企业创新不等于复制+粘贴

创新的重要性每年都在增加。一些公司正在打造其内部和外部的创新团队，加强培养组织的创新文化。这种变革并非易事，因为会遭遇到来自组织内部的各种实际和心理上的阻力，需要克服在思维和执行方面的多种挑战。此外，在组织对创新的定义和对创新成果的期望上，也存在许多理念上的误区：

* 缺乏高级管理层的支持

* 缺乏公司内部人士的支持

* 对未知和不可控事物的恐惧

* 缺乏信任，且此前经历过糟糕的变革

* 缺乏共同的使命和承诺

* 缺乏创新文化

* 缺乏资源

* 感觉失去控制

* 批驳的情绪

* 缺乏奖励系统

* 在创新对组织的意义上缺乏共识

* 在IT和快速评估方面缺乏完备、实用的系统和团队

* 创新团队与市场、供应、质量和财务等其他部门之间缺乏合作与沟通

* 缺乏创造性的知识、竞争对手的情报和标杆分析的专业技能

解决这些问题并建立运作良好的创新管理系统将会支持公司的成长，并为客户创造可观的价值，提高盈利能力。但是，公司必须不断开发和完善其系统，才能保住其竞争优势。

下面列出的是常见的创新挑战以及解决这些挑战的指导方法：

1.“证明一下。”对创新来说，这是最危险的两个词，代表高级管理层想要在投入市场前，确保这种创意可行。笔者认为，这是组织在一致性和组织工作上缺乏准备的最明显的征兆，因为这种想法会有意识地否定所有不符合现状的创意，阻碍创新工作的开展。

规模较大的公司不太愿意将新的产品在未经过充分优化和测试的情况下交给消费者，因为他们害怕失败。而最理想的做法其实是将产品原型尽早交到消费者手中，从而在创新初期尽快获得消费者的反馈。在一定程度上信任消费者也很重要。

应对之法：实验是通往创新的最短途径。如今组织迅速拿出新理念的模型并在短时间内进行验证已经相当容易了，这也能让你了解新创意是否行得通。

2.低估创新的代价。创新是混乱无序的，其进展不是直线式的。创新需要许多年才能获得突破，但高级管理层希望迅速看到结果。然而，大多数企业并没有针对创新这种长期的赌博进行组织。

创新并非一夜之间发生的事，但大公司的高级管理层会根据短期的结果施行奖励。因此，由于创新项目的长期性，这类工作往往很难获得支持。

要想获得真正改变游戏规则的创新，你必须学会正确界定自己的期望。

解决方法：采用风险资本家的思维方式，从长期的角度思考，允许在开支规划上超过你原本的预期。

3.共识强迫症。共识会扼杀创新。这在规避风险的组织中是很常见的，并且当人们试图通过集体共识决定该支持哪些新创意就会这样。这种决策方式会导致组织只支持、资助最安全的想法，而立刻否决那些实际可以彻底让公司转型的激进项目。

最具创新精神的公司根本不担心共识。相反，他们支持为了挖掘最精彩的想法而进行激烈的讨论。

解决方法：要消除共识强迫症，最有效的做法就是以创意而非级别为导向。这样你就能以开放的态度采纳与你的世界观相悖的外部灵感和新观点。

4.人人创新。创新不是每个人分担的，它甚至不是一份工作，你不能强制要求人们创新。确实，每个人都有可能创新，但不是每个人都有能力或意愿进行创新。

通常，组织希望将创新活动融入日常运营。然而，如果你没有真正留给人们时间去做与日常活动无关的事情，那就等于没有创新。

另一种方法是创建单独的团队，不让他们被日常活动所困，让他们专注于有风险的、长期的创新项目。

问责制也很重要；因为归根结底，没有领导就没有创新。

解决方法：应对这个挑战没有现成的方式。但是，你可以创建专门的创新团队为更大规模的核心业务提供支持，或者创建专注于开发新创意的多个团队。

任何组织都适合使用这种模式吗？不一定，你需要弄清楚什么样的方式适合你自己。

要有机地推动创新，你能做的就是创造条件，让人们可以表达和尝试新的想法而不受惩罚。同时，你可以针对主动性和学习的行为进行奖励。

最终，领导者需要通过示范正确的行为（例如，问责制、模糊性和风险接受度、实验等），积极创造条件，带动组织中的创新。

5.重塑信念。成功也孕育着失败。此前的成功会使人们的视野受限，局限于自己过去采用的方式，并回避一切挑战他们的信念的事物所带来的风险。因此，创新之旅还没起飞就已经坠落。

解决方法：态度和观点对创新的重要性不亚于流程。因此，首先要质疑你的假设，以及你对行业成功因素的信念。

6.不切实际的指标（特别是激进的创新）。这个与第2个挑战相关。高级管理层低估了完成创新所需要的代价。更重要的是，他们对于如何衡量创新的进展也存在不切实际的假设。

解决方法：《Innovation: Management, Policy and Practice》这本杂志的执行主编蒂姆·卡斯特拉（Tim Kastelle）指明了方向：你需要一个规模化的投资计划，并选择比你习惯的规模略小的利基市场开始进行创新。

7.“仅限内部发明”综合症。不是所有的聪明人都为你工作。利用他人的发现，您的组织将可以取得非同凡响的成果。

最好的创意和创新可能不是你的组织发明的。然而，学习寻找外力并与其合作需要以大规模的文化变革为前提，首先就要告别过去的“仅限内部发明”综合症。

“仅限内部发明”综合症推高了创新的成本，因为它意味着组织拒绝外部的灵感和观点以实现自我封闭。而后者如今正是能让组织加快创新速度的法宝。

重新构想行业版图的通常是外部人士，因为他们不受老牌公司的那种信念和假设所限；而你完全可以让你的组织借用这股强大的力量。

解决方法：如今，创新必须作为一个开放系统进行管理，并加强对外部的关注。组织还有必要积极地利用外部人士的力量，并奖励人们将外部创意引入到内部，无论是通过合作伙伴关系、协作，还是简单地采用外部人士的思维模式。

8.创意是廉价的。由成熟组织发起的大多数创意相当沉闷。这些想法更像是“追平差距”，而非“发起变革”，而且过于关注概念，而非基于洞见。

我们的世界充斥着太多大同小异的想法，因为，从某种意义上来说，想法不值钱；另一方面，有价值的洞见却很难获得。

随便抓个想法试试，或者拾起已经存在的东西，略作改善，提高10％的效果，这是没法带来颠覆游戏规则的创新的；相反，这很可能会导致创新的停滞。

解决方法：在思维上贯彻“洞见优先，创意第二”的心态。最好的创新团队是由洞察力驱动的，因为他们明白洞见中提供的观点是找到新的突破性创意的种子。

9.孤岛心态。今天，我们生活和工作在知识的时代，协作是一个竞争优势，所以分享知识是必要的。许多组织中，某些部门仍然拒绝与同一公司的其他人共享信息。这种心态会降低整体运营的效率，降低士气，并可能摧毁有建设性的公司文化。

解决方法：克服孤岛心态确实是一个艰难的领导力挑战。它要求领导者创建统一阵线以鼓励信任、授权和协作，从“我的部门”型心态向“我们的组织”型心态转化。

10.没时间玩耍。企业对创新看法完全弄错了，因为他们认为创新活动在于做加法，所以只要增加更多的创新项目，增加更多各式各样的工作就能实现创新。但其实并非如此。

创新工作是凌乱的，它不会直线移动。人们需要时间来摆弄不适合日常活动的想法。这需要组织设法减少干扰，例如不必要的会议，用电子邮件轰炸员工，以及对全局影响甚微的工作。

还有一点值得注意，许多员工可能涉及太多的项目，这会导致认知疲劳和整体倦怠，从而没有剩余的能量尝试新的想法。

创新是做减法，这意味着你必须停止进行阻碍创新的活动。而且任何企业都可以通过主动避免某些事情，从而释放推动创新的力量。

解决方法：摒弃“十分风流”的作风即可：

* 十（识）：总是需要达成共识，害怕做决策

* 分：无分析能力

* 风：回避风险

* 流：流程导向型，而非结果导向型

舍弃“十分风流”的作风意味着打开创新的大门。

总结：创新是对组织文化中的思维和执行的挑战。出于这个原因，你不可能像“复制+粘贴”那样照搬某家创新公司的创意，在你的组织里实施。你需要定义只适合你公司的文化和思维。