同事喜欢越级报告，你要如何应对？

找同事谈谈

问你同事是否可以跟你谈谈，最好是私下谈。开始谈话时你得保持开放的心胸，韦伯说。「不要在展开谈话时，刻意抨击责难你的同事，相反地，要考虑你的工作关系的重要性。」要聚焦于你的最终目标，无论是要恢复信任或维护你的权威。同时要准备好聆听他对那件事怎么说，以及为什么他会那样做。

说明你的立场

首先以「简单明了」的方式说明你已知道的事，贾林斯基说。解释你为什么感到失望，但不要使用「愤怒」或「背叛」之类的字眼，韦伯补充说。你可能有那些感受，但这么说会让你的同事处于防卫状态。你可以这样说：「我听说，在我们讨论之后，你去找罗杰谈了你的计划，这让我有点担心我们沟通不良。」然后询问并聆听他的观点。

一起解决问题

一旦你们分享了彼此的看法，就可一起决定如何补救情况。「首先尝试问出他的想法，然后依据他的建议来改善。研究显示，人们对自己参与塑造的任何构想，支持度会大得多，」韦伯解释。因此，不要下指令说：「我们应该这样处理这种情况」，而是要提出问题：「基于我们目前的处境，你认为处理这种情况的最好方法是什么？」例如，你们可以一起去找你的上司，说明你们现在已达成共识；或者你可能愿意重新考虑对方构想里的某个面向，他们觉得你之前不公平地否决了那个面向。韦伯说你也应该考虑你可能需要改变什么。这个人绕过你去找你上司，是因为他觉得你没有公平考虑他的构想吗？或是你的决策不透明？如果是那样，你可能需要改正。

厘清沟通路线

你们也应该讨论，未来如何处理类似情况。理想情况下，你和你的同事会达成共识，认为他下次应该直接找你谈。但若他没有立即接受这个做法，就试着让他知道，越级上报不仅会造成伤害，也没有效果，贾林斯基说。你要说明，你和上司定期联系，所以如果有人越级上报，你一定会发现。你可以说，「我定期和罗杰会面，讨论我们小组的优先要务，他若是收到其他团队的要求，通常会让我知道。」这件事不应该以威胁的方式进行；你只是在教导他适当的沟通路线。

修复你和上司的关系

在指挥链中的这种漏洞，可能会惹恼你的上司，或使他怀疑你办事的能力。而且，如果他没有指示那个同事去找你，你可能会生他的气。所以，一旦你和同事解决了那件事情，一定也要和你的主管坐下来谈谈发生了什么事，为什么会发生，以及未来如何避免类似的情况再发生。阐述你知道的事，以及它给你的感受，然后听听他的观点：「我听说，卡洛斯去找你讨论他的计划，让我担心我可能在状况外。我可以问发生了什么事，或你的看法怎么样吗？」一旦你听到了他那一面的说法，你可以问，「如果未来再发生这种情况，我们可以有什么不同做法？如果卡洛斯再来找你，你可否要他去找我谈？这样我们就可以解决问题，不必占用你的时间。」你的目标是恢复你的声誉，并重新建立沟通的基本规则，韦伯说。你「要表现得聪明、思虑周到、掌握状况。」

要牢记的原则

该做：

保持开放心态，愿意聆听同事那一方的说法。

避免使用「愤怒」或「背叛」这种字眼。即便那些话是事实，也会迫使你的同事处于防卫状态。

找你的上司谈谈，确保你的声誉没有受到损害。

不该做：

对于你的同事为什么越级上报，做出假设。

听信传言和道听途说。相反地，要找出事情的真相。

下次发生类似情况时听其自然。相反地，应该要求你的上司指示同事去找你。

案例研究＃1：不要匆促下判断

凯伦．史奈德（Karen Schneider）是一家化妆品包装公司的专案经理，负责协助新员工快速了解目前的流程和最佳实务。她正在训练一名新的专案经理唐娜（Donna，不是真名），唐娜的经验比凯伦多，「不一定乐意接受指示，」凯伦回忆说。「她的整个神态让我感觉，她不认为我真的能够教她任何事情。」唐娜不满意公司通常应用于客户的流程和时间表；她想绕过一些特定步骤，例如发送首件样品或取得试产函的签署，以加速销售。凯伦告诉唐娜不能那样做，因为日后可能会引发麻烦，于是唐娜去找凯伦的经理以获得批准。

幸运的是，他重申了公司的标准流程及其背后的原因，然后问凯伦为什么唐娜去找他。

凯伦知道她必须直接和唐娜解决这个问题，但她想要小心处理。「我知道，如果我用某种方式和她接触，她很容易变成采取防卫态度，甚至可能是战斗的态度。」她请唐娜和她一起坐下来再次检视那个客户。她回忆说：「我强调遵守指导原则是多么重要，并且说明了每个流程背后的理由。」她若无其事地指出，上司提到唐娜去找他谈话，但没有将矛头「针对个人」。相反地，她感谢她的同事「尝试突破窠臼地思考，以了解我们可以如何更快地让客户拿到样品。」接着她用正面的口气结束谈话：她会尽其所能协助唐娜。这个策略生效了，在那之后，两人有极佳的工作关系。

案例研究＃2：保持稳固的关系

迪玛．贾威（Dima Ghawi）任职于一家《财富》杂志二十大企业，她调到一个新单位当经理，这是她加入公司后的第一个管理职务。她不知道一个新属下卡萝（Carol，不是真名）很不高兴自己没有被提拔为经理。团队成员分散在世界各地工作，但这并没有阻止卡萝去向迪玛的上司唠叨诉苦。

「她告诉他有关我的沟通和管理作风的错误讯息，」迪玛解释说。「她希望他质疑我的能力。」糟糕的是，上司和卡萝已共事多年，因此起初他听信她的话，指责迪玛「偏袒徇私」，创造了「苛刻的工作环境」。迪玛听到后大为震惊，上司这才说他一直接到卡萝的「侧面消息」。

迪玛驳斥了卡萝的话，而且虽然她知道自己最终还是得和卡萝谈谈（最好是当面谈，那得等到她下回到卡萝的工作地点时），但首先她把重点放在和上司建立较稳固的关系上。她安排每周一次和上司会面，讨论团队动态，并处理任何进一步的投诉。而且她让卡萝知道自己和上司定期会谈。最后，她和上司合力为卡萝找到另一个较适合的职务。卡萝调到另一个部门，一待十多年。

迪玛说她着眼于事实，而度过难关。「我深知，当时我为我的团队和客户做的是正确的事情，像卡萝这样的人不会毁了我。」