解读京东战略

1. 战略定位可以基于提供行业内某些产品或服务的一个分支品类。这类称为“基于品类的定位”（variety-based positioning），即基于产品或服务多样性的选择，而并非基于客户细分的战略定位。当一家企业能通过一系列独特的运营活动提供最好的产品和服务时，基于品类的定位才能创造经济价值。

比如，京东创立初期只卖电子类产品，只提供与电子类产品相关的服务。

2. 战略定位也可以基于某类特殊客户群体，满足他们的绝大多数甚至全部需求。这类定位称为“基于需求的定位”（needs-based positioning）。如果客户群存在多个不同的需求，而一家公司提供的一整套量身定做的运营活动，能最好地满足这些需求时，这家公司就可以采用这种定位方式。

比如，京东早期甚至现在的客户基本上全是在线用户，它的主要产品和服务都是基于在线用户的需求而生。

3. 战略定位还可以是根据接触客户的途径，对客户进行细分。尽管这些客户的需求和其他客户相似，但在为这群客户提供服务时，运营活动的最佳安排却不一样。这类定位称为“基于接触途径的定位”（access-basedpositioning）。接触途径取决于用户的地域性或者业务规模，或者也可以取决于其他一些因素——需要一套独特做法才能最好地接触客户。

比如，京东十几年的发展都是在一二线城市，提供的服务也多是基于城市区域。京东在2016年收购的1号店，它在服务华东地区的客户时就有很大的优势。最后，京东最新成立的新通路事业部，也是希望基于乡镇的特点和业务规模，提供针对性的产品与服务。

用上述这些定位的分类，我们看到：随着全品类扩充，引入更多非标准品品类，京东战略中基于品类的定位正在变得弱化；京东对于金融、O2O、技术等业务领域的拓展，可以看出京东战略中基于需求的定位正在得到强化；京东收购1号店、入股永辉超市(601933,股吧)（生鲜需要一套独特做法触达客户）、建立新通路事业部等举措，能够发现京东战略中基于接触途径的定位正在变得多元。

不过，根据迈克尔·波特的理论，一家企业可持续的战略定位是需要做出取舍的。所以，京东新的战略定位须回答这一问题。

一般而言，企业做取舍的原因包括以下几个方面：

首先，形象与声誉上的冲突。当一家企业因提供某种价值而广为人知时，如果它还要提供另一种价值，或者尝试同时提供两种相互冲突的价值，就会失信于客户或者让客户感到困惑。比如，京东以标准品和自营业务赢得声誉之后，如果想要在非标品和平台业务上同样提供价值，那样就会冲击和淡化本来已经建立的形象。因而京东可能需要将已经具有的价值和新的价值做好融合，并在形象树立上进一步拓展。

其次，取舍来自企业本身的运营活动。不同定位（以及精心设计的种种活动）要求不同的产品配置、不同的设备、不同的员工行为、不同的技能与不同的管理体系。很多取舍都反映出定位导致的设备、人员与系统之间的不可变通性。比如，京东一直都是以城市为主战场，由此形成最优的运营体系。当京东想要进入乡镇和农村市场，它的运营活动就需要重新建立，而此前的某些优势可能无用武之地。因而京东在农村电商方面进行了不少新的尝试。

第三，取舍也来自对企业内部协作与管控的限制。当企业选择以某一种方式而不是另一种方式竞争时，就明确了该组织所有事项的优先次序。反之，那些试图做所有事情来满足所有客户的企业，会让员工在日常工作中缺乏一个清晰的决策框架，从而可能陷入混乱。比如，京东一直都是以零售商的身份出现，如果京东想要拓展业务进入服务商或技术商的领域，对于企业原有的资源、流程和价值观或许就要重新梳理，以此来避免造成混乱。当然，京东选择的事业部和独立运营或许是一种解决方法。

最后，在所有影响战略的因素中，强烈的增长欲望也许是其中最顽固的。而进行取舍和限制，看上去是会限制增长的。比如，只服务于某一客户群体而将其他客户排斥在外，确实会有形或无形地限制收入的增长；瞄准很多客户群、强调低价竞争的战略，又会让那些看重产品性能和服务的客户拂袖离去；而若实施差异化战略，又会损失价格敏感型的用户。

现在的京东仍处在追求增长的过程中，如果战略上做出折中的选择以及前后缺乏一致性，有可能会侵蚀公司在产品和目标客户方面原有的竞争优势。同时，如果京东想要以多种方式参与竞争，可能会在企业内部制造混乱，并且损害组织的积极性和专注力，因而京东还需要注意应对这些新的挑战。

在医学上，生命有四大体征，即呼吸、体温、脉搏和血压。既然企业也有生老病死，那企业在生命周期里同样有其“健康体征”。在商业上，企业的健康体征或许可以这样定义：它们是维持组织正常活动的支柱，并且缺一不可；若它们出现异常，将导致企业遭遇严重或致命的危机，同时危机也能让它们发生变化或恶化。

我们认为，企业战略（Strategy），公司运营（Operation），社会责任（Responsibility），以及人才管理（Talent）是现代企业健康发展最核心、最重要的四个领域。换句话说，企业的四大健康体征也许正是战略、运营、责任和人才。在这四点上，企业若能保持活力并持续精进，面对危机与威胁时就会表现得从容很多。所以，围绕上述四大核心领域，我们建立了一套相对完整的评估体系（依据源自 《哈佛商业评论》文章中的经典管理框架与前沿商业理论），并简称企业健康度“SORT”系统。

    本文作者：微信公众号哈佛商业评论