董事会太过重视数字，CEO要怎么做？

虽然不是所有企业都能拥有杰夫•贝佐斯（Jeff Bezos）或史蒂夫▪乔布斯（Steve Jobs），让董事会的目光摆在长期愿景，但CEO与其他领导人还是能够以战略为重心，进行启发性的谈话，并更妥善管理董事会不切实际或错误的期待。

下面的图表中，你会发现一些象征警讯的「领先指标」，表示你的公司太过重视数字，与避免此种情况的建议。

如果你是CEO或决策高层，当你发现营收变成企业营运状况的简称时，就该设法改变这样的对话内容。就我个人的经验，主要有四种方式可以推动这种变革：

● 确保你的战略计划依旧适用、明确且为团队所接受。CEO常常会惊讶地发现，高达95％的员工不清楚或不了解企业战略。视需要而更新战略计划，并确保它能被浓缩成简短、清楚的声明，让员工充满活力自信地表达这项计划。

● 麦肯锡顾问公司（McKinsey）发现，只有21％的董事会成员，包括上市与非上市企业，完全理解企业的战略。为了克服这样的阻碍，最好与董事们单独会面，深入探讨企业计划如何取胜，同时花时间倾听每个成员的动机、想法、担忧，以及对公司的期望。你必须在经营团队与董事会之间建立起深厚的关系。

● 以支援公司长远目标的关键衡量指标为基础，更新公司的仪表板，并确保这些关键绩效指标与公司的目的协调一致。视觉化地呈现销售数字，作为战略执行的结果，而不是目标。

● 保持战略沟通与衡量指标持续更动，如果获致成功，或修正了方向，以致加速战略的执行，都要庆祝一番。企业应处在「流动状态」，在这样的状态下，随时可取得资讯，并促成组织上下作出决策。

季报销售数字固然重要，却也营造出一种轻松管理成长公司的假象。达成销售目标让人感觉很棒，开香槟庆祝。但用数字领导是懒惰的作法，也为创新与长远的成就敲起丧钟，还会掩盖公司前景面临的真正问题。唯有掌握长期致胜之道的企业，才能创造真正的最大价值。

喔，我的刺青承诺？我们那季真的有达成目标。是的，我在脚踝上还刺有罗马数字八。我对于那段时光感到自豪，但如果我指导的CEO真的笨得足以做出同样的承诺，我会建议刺上更具启发性与战略意义的图像。也许可以先从刺青贴纸开始。