即使在铝价跌到“剃头”的去年，东方希望的年营收也达到700亿，净利润更是行业顶尖级，可这样一家企业，从不追求“做大”，也不追求“做强”，多年来一不并购同行，二不与友商合资建厂，我问，创业34年来集团层面无一月亏损，这样的纪录是不是你追求的目标？刘永行仍然摇头：
“一切一切就是效率，那些都是结果，一味追求大、追求强、追求不允许有一个月的亏损，都可能带来副作用，只有追求效率没有副作用。”
天下生意大致可以分为两类，一类拼产品竞争力，比如苹果，你能不能做出独一无二的东西来；一类拼成本竞争力，或者效率竞争力，重化工就属此类，产品差异不大，市场上有公允价格，谁能在短期内把效率提高，把一切虚高的成本拧下来，消除一切形式的浪费，谁就冒出头。
刘永行就专注将东方希望做成全球重化行业“小数据”最发达的公司：单位产品对大自然的索取最少，水耗、电耗最少，占地最小，建设时间最短，投资最小，使用劳动力最少。“把事情化小就好解决”是刘永行坚定的信条。
东方希望怎么做到效率行业冠军？我在现场观察三天，总结出两句话。
第一句是“中学为体，西学为用”。
关键是不能“中学为用”。
刘永行和新疆希铝干部开会，一上来就问数据：“今年整个电厂降本增效多少”？
“1.5个亿”。干部答。
“包头今年做了多少？”
“跟我们差不多。”
“但是，包头只有6台机组，你们有14台，数字差不多，这不正常。包头是连续几年每年降本增效达一两个亿，而你们现在还是以建设为中心做事情，真正的降本增效工作还没有开始。”
接着，投影上放出一张表格，这是东方希望“习术要善修正”的法宝：《标准循环》，上面不光有“标准指标（包括国际领先、国内领先、上月指标等）”、“本月指标”、“差距”，还有“差距号”、“追溯差距根源”和“对差距根源制定正确措施”等几列。背后的逻辑，就是“对照标准、测量现状、计算差距、追溯根源、制定正确措施、落实及时到位、优化循环改进”。
听取工作汇报时，刘永行发现因本月指标达到或高于标准指标，很多“追溯差距根源”那一栏空着。
“注意，这栏不能空，如果达到了我们的标准，就应该研究修订指标。完成是好事，但我们永远不能停下来，停下来就意味着落后。什么时候制定指标？责任人是谁？检查人是谁？完成时间是什么？这是一套工作计划，循环、测量、改进、研究、时间、责任等等，都要落实。”
东方希望“小题大做”的法宝：《标准循环》
还有干部汇报工作时，把“差距号”这一列去掉了。刘永行站了起来：
“这绝对不允许，发现差距，但不知道差距究竟在哪，就没法追根溯源，就没法讨论问题。”
“我们很多人喜欢‘中学为体，中学为用’，灵活容易变成随意，这是不行的。中国人的理念是制定战略，是解决大问题的，而解决具体问题，要用西医西药的办法，不仅解决问题还要知道问题是如何解决的，具体是哪一味药发生了作用，不能混沌不清，你中有我、我中有你”。
“西方人以为他们的东西牛啊？在我这儿，西学就变成做小事的东西，围攻小事情。”刘永行问大家：
“中国公司跟世界500强差在哪儿？是电解铝产量吗？差的就是做小事的精细度，就差这个东西。同样是电饭煲，西方就是小事情上做得比我们好，它就能赚大钱。”
刘永行认为，中国智慧要用在“做大事”，西方智慧要用在“做小事”。
“为什么我们往往做不成大事呢？”我说：“因为小事经常落不了地”。
“中国人都是战略家”，说着，刘永行从口袋里掏出一本便签，在一张纸上写出战略、战术、战役、战斗四个词，给我们阐释他的“战争论”：
“战略具有长期性、格局性、虚拟性，战术是方法，也是虚的。战略如何落到实处？要落实到大的战役上。战略指导战役，解放战争，毛泽东制定的战略就是三年解放全中国，辽沈、平津、淮海、渡江就是四大战役；东方希望的战略是产业集群，新疆、晋中、包头、三门峡、重庆、呼伦贝尔等就是几大战役，战役务求取胜，几个战役的胜利支持整个战略的成功。”
“战术如何落地，靠一场场战斗，战术指导战斗，战斗胜多败少，一场战役就成功了。战斗就是把每件事情做好，就是‘习术要善修正’。”
“所以奢谈战略、战术都没有用，我们用一系列多数战斗的成功集成实现战役的成功，战役的成功达成战略目标。”
第二句是“大题小做，小题大做”。
东方希望团队的一大特点是“外行领导内行”。刘永行告诉我，今天晋中氧化铝厂车间组以上干部，最早全都是做饲料的：当年三门峡氧化铝厂建厂时，外部聘请了几十位行业专家，但弄得一团糟，当时东方希望饲料板块正好精简了一批部门，就用调整下来的60多人替换了外聘专家，这群外行用3个月时间把专家没搞定的问题搞定了，而且做到所有指标行业最优。这60多人中的一部分，后来提拔成晋中氧化铝厂骨干。
这群人和刘永行一样，厉害之处就是分解问题。比如投资一个项目，别人投110亿，花三年，他们先问，能不能一年完成？节省两年，意味财务费用、折旧费用至少节约20亿，这两年每年再赚回20亿利润，变成投资50亿，相当于别人第三年刚投产东方希望已经基本赚回来了。
前文提到过，晋中工厂2015年9月1日动工，2016年7月投产，只用了7个月时间，如果按行业一般水平，要用5年。这么大的一个重化工项目，投产半年，当年净利超过1个亿，第二年净利预计8个亿。那个问题又冒出来：到底是刘永行和东方希望太厉害，还是同行太羸弱？
还原过程，7个月完工是刘永行定下的目标，这是跟当地政府保证过的，要命的事啊，刘衍顺们的钥匙是“大题小做”与“小题大做”交替使用。
首先是解剖问题，把任务落实到每一个部门、每一小时，每个节点用多少人，能源怎么组织，机器怎么摆，反复梳理，全部分解成小数据，然后就用几个办法“围攻”它，
每次只围攻一个具体问题，解决完主要矛盾解决次要矛盾，一个一个解决，不用抢工，就把难题吃掉了。
比如架起一台50米高的吊车，施工单位说要15到20天，刘衍顺提出7天行不行，按7天目标，需要哪些要素，白天干10个小时，晚上为什么不能干？怎么利用好东方希望总部的支持？问题一个一个解决，最后6天完工。
在我看来，东方希望是一家有方法论的公司，生产现场的大小问题都是怎么解决的，有存档，没有解决的难题，解决到哪一步，哪些条件还不具备，也都有案可查。
这一点给我触动蛮大，很多问题看上去难，但如果你下功夫深入它，难做的事情反而容易做成。
在新疆基地的那天凌晨，我和刘永行在戈壁滩上步行，听他68年人生的经验之谈，刘永行说：
再难的事，把它看成小事，做小事时，你把它看成天大的事，认真去解决。将要发生的事都看成小事，上手做的时候都看成大事。遇到困难时看淡一点，大题小做，解决困难时小题大做。战略上藐视敌人，战术上重视敌人。”
刘永行（中间戴帽者）把每天目标1万2千步的健步走也分解成“小数据”：12月14日，因为当天会议多，走路机会少，早上7点他就开始步行从宾馆去基地。
04 麻婆豆腐的故事
之所以研究东方希望这个案例，我是想和大家分享，外部环境不好，不意味着你不能好。重化工行业好吗？但在刘永行身上看不到一丝“苦逼”、“坚守”的影子。“我不苦啊，我乐在其中啊，我还要大做啊”。
多年前刘永行就说过一句话：中国应该在任何产业都具备全球最强的竞争力。当年讲这个话时，中国劳动力成本的优势比现在大，今天劳动力成本贵了一点，但在我看来，这不能成为收回这句话的借口。
比较优势分两种：
一种是独到性优势，产品上，能不能做出别人做不出来的东西？战略上，你能不能站得更高，有自己独特的思维、观念、做法，“顺势而不随流”？
一种是成本优势，丰田生产方式的创造者大野耐一说，生产流程中90%都是浪费，消除一切形式的浪费，效率不就提高十倍吗。很多老总可以扪心自问：部门设置、人员任命、流程设置、开会、吃饭……公司里有多少费动作？如果砍掉，能变成多少利润？用经济学家周其仁老师的话讲：
“如果你不能做更贵的生意，又不能节约成本，那怎么会有路可以走呢？”
刘永行和东方希望那把成功的钥匙，就是上面两种比较优势都做得好，既“善阵”，又“善战”。
做符合规律的事情，同时把效率提高，把浪费剔除，结果就自然出来。
读稻盛和夫《活法》时，我被这样一段话吸引，福泽谕吉演讲中提到成为“实业界之俊杰”的四个必备条件：
“思想深远如哲学家，
心术高尚正直比元禄武士，
加上小俗吏的才干，
再添上土百姓的身体。”
我把这几句话念给刘永行听。
刘永行是个什么样的人？多年前，东方希望在成都南部新区做过集团历史上唯一一个商业地产项目，7、8个亿进去，赚了10几个亿出来，市场反响也好，刘永行却觉得房地产没什么挑战性：“不像重化工，成千上万的细节、指标，弄不好就要命的，停不下来，所以我们要全心全意地投入重化工。”
回到2016年12月15日中午，晋中基地食堂，一盘麻婆豆腐端上桌。刘永行问：“怎么用这么多油？”
原来，他跟东方希望三门峡铝业的师傅学过这道菜，看出当天做的不正宗：“麻婆豆腐不需要这么多油，应该用打油汤，而且不需要炒。”
几位干部说，好，派晋中师傅到三门峡学艺去。
“不，你们不知道那是哪位师傅，那位师傅如果走了你们也不知道”，刘永行说：“但我可以教你，我已经掌握了，我向三门峡和呼伦贝尔的两位师傅都学过这道菜，而且我买了川菜菜谱查证，网上搜也是这样做的：选材是偏嫩一点的中豆腐，切小块后用不能开的水煮20分钟，让豆腐半悬半浮，煮好的汤，膏水是黄的，有腥味，有不易消化的糖类，不能要……”
我问刘永行：“您为什么要学做麻婆豆腐呢？”
“哎，让生活有趣一点，不要那么呆板嘛。”他哈哈大笑：“为什么人家做得那么好，有些餐馆就很难吃？这中间有奥妙的，我想把根本原因搞清楚，麻婆豆腐都学得会，还有什么东西学不会呢？”
哈哈……
12月15日，太原武宿国际机场。我们分手作别。
感谢正和岛沪豫大区总经理崔明先生和正和岛沪豫大区王秀财先生对本次访问的帮助。
本文作者：微信公众号正和岛
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