为什么企业应该设定两个财务目标而不是一个？

作为谘询顾问，我们曾帮助一家制造商旗下的厂长，找出让工厂在隔年的生产成本减少2,000万美元的方法。他的反应？「我不需要2,000万美元，我只要省下300万美元就可以达成目标。我为什么要超出目标？」这名主管表示，充分改善会在两个方面对自己造成伤害。第一，这让他的预算看起来像是「灌水」。如果可以节省2,000万美元，为什么他设定的目标只有300万美元？第二，假若他真的在今年达成全面改善，形同「免费」放弃1,700万美元，这些原本可保留在未来几年当成节省预算目标之用。

只要你在职场工作得够久，或许都曾见过这种偏狭的想法，无论是来自经理人或团队成员。这样的思维可能让组织付出巨大代价。

当经理人和他的团队成员为自己的目标而协商时，很容易就忽略他们的共同目标。团队成员设法做出保守的承诺，然后达到超乎预期的成果，他们认为，成功代表达到目标（但不超过目标），因此认为拉低目标是成功的合理做法。经理人知道团队成员设法寻求较低的目标，但很可能达成他们共同同意的目标，因此经理人设法提高目标。团队成员将预定目标视为绩效地板，经理人则是将它当成绩效天花板。最终的结果是订出一个双方都不满意的目标，这个目标可能根本达不到，也无法运用员工想表现卓越的更高动机。

已经有几种标准技巧可以改正这类问题。其中一个是「橡皮筯理论」（rubber band theory），设定的目标要能为员工创造适当的延展性（stretch），也就是有一定程度的挑战性。另一个做法，是经理人专断地告诉团队成员：「达成这个数字，否则后果自行负责。」还有一种做法，是让员工提出自己的预算给经理人调整。然而，上述这些技巧都避免不了「目标设定流程是个零和谈判」的概念。

那么，有什么解决办法？

想克服协商订出单一目标的陷阱，首先得承认有两个目标同时争着出线。第一个是员工自己决定的期望目标。这是员工达成时会感到自豪的绩效水准；真实测试他们的能力，而唯有果敢努力才能达成。另一个目标是经理人需要的绩效最低标准，用来合理说明自己对员工的努力所做出的保证。虽然这个目标可能比他们想要的还低，却也代表他们必须维持的水准。

既然如此，为什么不设定两个目标？

尝试把两个目标融合为一，往往会破坏了这两个目标的意义，同时产生一个充满争议的共同目标，且双方都怀疑它过度保守。相反地，若设立两个目标，容许它们并存，就可以放手让员工努力追求卓越。假设员工自己订的期望目标，超过他们主管的最低期望值，他们就可以放手追求自己的目标，不必担心没有达到目标。当员工瞄准的是遥远的星星，即使结果只达到比星星近一些的月球，但最后达成的成果仍会更多。员工把精力专注放在自己的期望目标，就非常有机会突破经理人的最低期望值。

若是团队成员自己的期望目标低于经理人的最低期待，就必须坦白承认，而且我们不应期待透过协商就可以解决这种歧异。但根据我们的经验，这种情况很少见。如果双方不再揣测对方的意图，并且坦白说出自己真正的需求与期望，通常就会发现，经理人的要求和团队成员的抱负，有极大重叠之处。

我们近期合作过的一家大众商品型食物制造公司，为了落实这些想法，开始鼓励旗下的部分工厂，为单位加工成本设立远大、惊人、大胆的目标（Big Hairy Audacious Goal, BHAG），同时也要求达到预算编列的加工成本。规定的预算目标是比前一年的绩效略微进步2％到3％（这类型企业通常都是这么做的），同时各个工厂能够自行决定，要在这个基础之上额外做到什么程度，并把这一点纳入自己的期望目标。在季度绩效检讨中，预算编列的加工成本会获得承认，但重点主要摆在各个工厂达成自己BHAG的进展如何，以及可以如何进一步努力。这些检讨是乐观与富有创意的，而不是焦虑与充满防卫的。

该公司旗下八十座工厂有32座率先实施这种做法，执行两年之后，这些工厂削减的加工成本是预算编列目标的三倍，比未参与计划的工厂的成效高出10％。其中有很多都超越自己的BHAG，而且全都达成预算目标。几年之后，该公司旗下工厂全面采行这种做法，并一直延用至今。正如这家公司发现的，有时候，两个目标比一个目标更好。