让你的团队化冲突为机会的三个方法

在大多数组织中，人们会因为不同的创意、势力范围和预算而发生争执。他们在所有的政治问题上针锋相对，无论其大小。人越多，烦恼就越多。工作就是如此——生活也是。

有效冲突与无效冲突之间是有差别的。如果把辩论当作利益冲突的战场，那么组织就无法通过辩论解决冲突，这对组织是有害无利的。相比之下，如果辩论真正被当作一个开放讨论的过程，以找到好的想法为目的，那么就能建立起强有力的信任关系。

为了让最佳想法（而不是气势最凶的人）胜出，制定相互信任和尊重的标准能在允许意见分歧的同时，酝酿出更好的想法。在高度信任的环境中，讨论不仅能引发新的创意，还能加强彼此的信任。而彼此的信任加深后，辩论过程也变得不再那么咄咄逼人。这就形成了良性循环。

尽管史蒂夫•乔布斯也会毫无理由地表现出倨傲态度表达他不耐烦，但在苹果公司内部，他强调不受拘束地进行讨论，而这种做法帮助公司发明了颠覆整个行业的产品。乔布斯明白，企业共识——选择中间立场，兼顾对立的想法——只能培养出渐进式改善，会扼杀创造力和创新。如果乔布斯当初信奉的是一团和气，我们可能至今仍在用iPod。

激烈的辩论能防止公司因裹足不前而日渐衰落。IBM就是个好例子，他们并未预料到微软的崛起。微软也同样没有预料到谷歌、移动技术的兴起或苹果的再度繁荣。

技术的颠覆有赖于辩论。在《The Creative Priority: Driving Innovative Business in the Real World》一书中，工业设计师杰里•赫什伯格（Jerry Hirshberg，日产汽车、TaylorMade高尔夫俱乐部均曾请他进行设计）创造了“创造性磨损”（creative abrasion）的概念。“个人与群体之间的摩擦通常被认为是有害的，”他在书中写道，“创造性磨损承认组织内摩擦的积极面，那是推动事件发展的必要作用。没有它，（创造力的）引擎就会停机，会失去热量和电能的重要来源。”赫什伯格认为，最好的组织需要认识到“将摩擦与碰撞孕育成突破性机遇的瞬间”。

对于外人来说，信奉创造性磨损理念的组织似乎总是存在冲突。但在内部，领导者知道他们其实在利用不同的观点推动进步。当立场相反的观点自由地竞争时，组织通常会获得打破常规的解决方案。组织在处理差异时应当采取主动，尽管这么做需要他们跳出舒适区；他们应当摒除模糊的思路、错误的做法和政治手腕。这样才能让人们习惯工作中的差异，而不是各说各话。

此外，只有当彼此间建立起一定程度的信任时，这种做法才会奏效。面对冲突需要勇气。现代管理学之父彼得•德鲁克（Peter Drucker）曾经写道：“每当你看到一个成功的企业，就证明有人曾经做出了一个勇敢的决定。”许多时候，勇敢的领导者意味着不逃避问题。当信任关系不强时，人们会避免处理问题，从而逃避痛苦。相反，他们保持缄默或采取一些折衷的做法，或者干脆不战而逃。

但在高度信任的组织，人们直面挑战，而不是等待问题自动消失，或者等别人代劳。毕竟，惹上麻烦的是他们自己的组织，是多年来不断克服挑战、取得胜利并与他们喜爱和信任的人共铸辉煌的组织。笔者最近成为了商业地产投资公司Ladder Capital Finance的董事会成员。公司创始人布赖恩•哈里斯（Brian Harris）的父亲是布鲁克林的消防员，他教给自己儿子的信条是：“如果你看到起火了，迎上去，别逃走”。笔者也试图采纳这种世界观。

直面冲突也能受益

接下来笔者要讲的是自己职业生涯中最大的商业错误，这个错误的根源在于未能直面冲突——当时笔者要是试图承担了责任，结果可能就会完全不同。在1986年年底，美国商业房地产界的许多人被当时业界的巨大收益所蒙蔽，没有注意到整个市场正滑向崩溃的边缘。但作为世界上最大的私人房地产开发商Trammell Crow公司的高级合伙人，我有一个不好的预感。这家位于达拉斯的公司拥有超过100亿美元的杠杆房地产资产，每年花费数十亿美元购买和建设新房产。在世界各地，我们已经改变了城市的天际线和版图，创造了无数就业机会和财富。这是一个令人头晕目眩的时代，很难有人停下来反问：何时我们才能清理掉这一大堆债务呢？

创始人特拉梅尔•克罗（Trammell Crow）的信条一直是驱使我们行动的动力。他喜欢提醒年轻的合伙人：“有史以来，卖家一直是错误的。”我们大多数人的成长环境相同，只接受拼尽全力去销售或借款，从而做我们最擅长的事：建立更多的摩天大楼、零售购物中心和仓库。但当时在笔者看来，除非我们及时刹车，否则公司将会全军覆没。我主张对公司的开发活动厉行精简。最后，我要求出售每一个非战略资产，但这直接与特拉梅尔的理念相抵触，我没有守住一开始就该坚持的立场：当面向特拉梅尔进言。

相反，特拉梅尔和笔者彼此回避——各自按照自己的议程来管理组织——直到所有人都明白，高层不团结。最后，笔者决定离开该州，选择每周跋涉一千英里从家中前往位于达拉斯的办公室，而不是正面处理日复一日的信任危机。房地产市场之后确实崩溃了，并使公司陷入混乱。合作伙伴退出，笔者还被牵扯进了与特拉梅尔（他是我最重要的导师）和公司（现在笔者已离开该公司）的预防诉讼（编者注：所谓预防诉讼，是指为避免利益受侵害而提前发起的阻止某种行为的诉讼）。

虽然细节并不重要，但是没能直面冲突，并且没能清楚地说出自己担忧的问题确实是笔者在考虑如何处理错误、影响组织内的信任感时急转直下的一个关键节点。我的财务分析是可靠的，但我还是在冲突的硝烟面前退却了，尽管冲突的火苗已经燃起。最后，整个事态不得不以抛售Trammell Crow公司而告终——任何人都不希望是这个结果。

笔者对这场冲突的不当管理是迄今为止最糟糕的专业判断。然而，就对抗现实难题的重要性而言，笔者得到了宝贵的一课。笔者领悟到，当你选择忽视或逃避坏消息时，只会伤害自己、你的同事和你的家人——你违背了他们的信任。

在这之后的三十年里，笔者从来没有停止提醒自己尽早去发现和直面冲突。当双方本着相互尊重的精神，公开地表达意见分歧时，并朝着面对（而非逃避）问题的方向前进时，就会增进相互的信任。

三个关键实践

你可以促进以下三种实践，将冲突转化为机会：

1.设置标准，让最佳创意胜出。除此之外的任何决策标准都是组织信任度不足的证明。如果最佳的想法输掉了，就证明各方过于害怕意见不一致，以致许多想法甚至不曾提出来就已经悄悄否决掉了。特别是，来自初级员工或新员工的意见会被忽略。如果高级管理层很少接受级别低于自己的人提出的想法，那么新的想法就不会传达给这些高高在上的行政人员。在信任度缺失的企业中，人们会排斥辩论，甚至会惩罚这种行为，到处都是一片安静和谐的假象，就跟医院里一样。只是在表面下，涌动的病症比冲突导致的激动情绪更严重。由于无法通过公开表达的异议获取信息，这些组织默许了问题的恶化，并认为无需改变。然而，被压制的冲突以后总能以别的形式冒出头，到时候付出的代价更高。

另一方面，在高度信任的文化中，领导者需要的不只是循规蹈矩的员工。恰恰相反：当级别不那么高的团队成员提出创意时，信任度高的领导者会引导大家关注意料之外的分享。这种表扬会鼓励各岗位上的员工大胆地思考。只要最佳创意能够胜出，更多的好创意就会随之而来。

2.居中调解，而非标明对错。解决分歧的一个重要步骤是确保听取团队成员的意见。这意味着领导者必须扮演优秀的、中立的倾听者，并且不能预设立场。在提供反馈之前，请确保您已听取了所有的意见。强大的领导者既会把握机会发表意见，也懂得何时需要闭口不言。有时候，沉默也是一种领导力。如果组织允许其他人发表意见，对彼此的信任度就会上升。

当冲突中的任何一方愤愤不平地退出沟通时，整个组织都有麻烦。所以，纵然你很想展示青天大老爷式的睿智裁断，也要谨记抱持调解员的立场：你不是来贴标签，判定谁对谁错的，而是要求同存异，创造出双赢的解决方案。通过咨询更多的观点并允许这些观点彼此冲突，组织或许能综合立场各异的观点得出最终的解决方案。有时，领导者根本没有办法化圆为方，从中斡旋，因为双方的冲突本就是不可调和的，强行和谐反而没什么效率。

重点在于，宣布冲突陷入僵局之前要三思而后行，并在冲突的过程中确保公平地倾听每个人的意见。

3.别让张力突破临界点。一味地抑制斗争最终一定会迎来爆发，有人就会有分歧，所以要随时处理冲突。就好比压力锅上那个安全阀，有了这个出口就能避免爆炸。

即使遵循本文的建议，依然会有一些对话将不可避免地以伤害彼此的感情而告终。当人们为他们的想法而投入资源时，必然会关心其结果，并把与其立场捆绑到一起。但是高信任度的领导者会意识到，这是一件好事，冲突总是比漠不关心要好得多。