宜家：无时无刻的成本意识

宜家家居大卖场越来越多的出现在中国的城市里，其蓝黄搭配的外观具有很高的辨识度。这家瑞典公司成立已有70多年的历史，是名副其实的跨国家具零售巨头。截至2016年9月，宜家家居在全世界的48个国家和地区中拥有389家大型门市，大部分门市位于欧洲，其余位于美国、加拿大、亚洲和澳洲。

宜家模式的构建历程

英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）1926年出生在瑞典艾尔姆塔里德（Elmtaryd）农场里。其祖父曾因购买这个农场陷入窘境而自杀。英格瓦5岁时便向邻居售卖火柴，11岁时从给一家种子商店供货的交易中赚到了人生的第一笔钱。上中学后，英格瓦便能与接触到的任何人进行交易。1943年，英格瓦17岁中学毕业，他以书面形式向管理部门申请了一家店铺，因为未成年便拜托舅舅给他签字，他给这家公司取名IKEA，是他自己姓名（Ingvar?Kamprad）、他生长的农庄艾尔姆塔里德（Elmtaryd）和村落阿根纳瑞（Agunnaryd）的首字母的组合。

此后英格瓦都在想法设法买卖各种小商品，1948年他成为一家文具公司驻瑞典的总代理人，直到1950年，宜家才在经营范围中引进了家具。为了宣传他的商品，英格瓦还自己制作了邮购目录小册子，在商品简介中，他写给顾客这样一段话：“对生活在乡间的人们来说，你也许已经注意到，维持收支平衡并不容易。为什么呢？你们自己生产了各种粮食作物，可是似乎并没有得到很好的回报。所有的东西都贵得离谱，在很大程度上，这是由于那些中间商的缘故……我们向您提供的商品价格跟您的中间商的进货价格一样，有些甚至更便宜些。”英格瓦的广告宣传成功了，订单数量飞涨。小册子里的商品受到了极大的欢迎，这促使英格瓦专注于经销家具。

1953年，宜家在瑞典阿尔姆胡特开设了一间家具展厅，一年后，邮购目录册发行量就达到60万份。同年，一名设计师发现把桌腿卸下来可以塞进汽车后备箱，宜家由此开启了其“平板包装”之路。1961年宜家以其低价策略在瑞典的家具商中构成了不容忽视的巨大威胁，他们联手向生产商施压共同抵制宜家，结果促进宜家在瑞典之外找到新的供应商，并从此开始全球采购的步伐。

1965年，宜家在瑞典斯德哥尔摩郊外的昆根斯库瓦商店开业，这标志着反映宜家理念的一系列重要基石的确立：大型商场、远离城市中心、免费停车场……开业取得了巨大的成功，顾客在门口排起了长龙。商场不再只售卖家具，产品范围扩展到软装配饰等家居生活的一切领域。1970年，一场大火将这一切化为灰烬。就在人们为英格瓦感到惋惜之时，一座新的宜家商场又在废墟上重新建立起来了。原来，经过瑞典家具商的联合打压后，英格瓦便开始在每年的营业利润中拨出14%，以备不时之需。1970年之后，英格瓦开始接受节约简朴的管理哲学，在生活中也遵行低调、简单的行事原则，并深刻影响了宜家的企业文化。

即便如此，新的商场建立起来以后，英格瓦仍然面临着资金短缺的问题，他迫切需要降低经营成本。在宜家的价值链中，原料成本已经非常低，因此只能从降低经营成本着手。英格瓦先是取消了卖场中的推销员，接着又将仓库建在卖场，最终宜家成为一个自助购买、自助提货、自助安装的新式购物商店。此时距公司成立已30年，宜家才形成自己的经营理念和商业模式。

无时无刻的成本意识

英格瓦于1976年发表了非常有名的《一个家具商的誓约》（The Testament of a Furniture Dealer）可以说是宜家过去几十年成功经验之圣经，也是其人生哲学的体现：“在所有的国家和社会体系中，无论是东方还是西方，大部分的资源都被用于满足一小部分人的生活，这种不均衡的情况普遍存在。以我们的行业为例，时髦和美丽的产品都被一小群生活条件优越的人垄断着。宜家的目标就是改变这种现状”。因此，“为大众创造更加美好的日常生活（To create a better everyday life for the majority of people）”是宜家的企业愿景。

这种价值观折射到公司经营上，则是宜家永远挂在嘴边的成本控制。现在的宜家拥有包括产品设计在内的整体价值链的控制权，能使每个环节都有效地降低成本，并贯穿到从产品设计（造型、选材等）、OEM厂商的选择与管理、物流设计、卖场管理的整个流程。宜家曾在2000年提出要在接下来的10年，继续将销售价降低20%。即要求对供应链进行更优化的配置。

在设计环节，宜家设计师必须在产品本身符合实用和占用更小空间的原则下挑选品质相当的材料，并且直接和供应商研究协调如何降低成本，并要同时考虑物流，所有产品包装都要能正好填满集装箱的尺寸。在宜家有句名言“不为空气付钱”，平板包装是宜家特色之一。

宜家在全球53个国家共有超过1300个供应商。江苏瀚隆家纺是其中之一，这家公司每年都会收到宜家的降价KPI指标，要知道宜家对供应商的要求不只是每年降价，后者还必须遵守最低工资和工伤保险等内容。宜家之所以这样规定是由于在20世纪90年代，有媒体指控宜家在巴基斯坦的供应商非法雇佣童工，此后宜家于2000年建立了供应商行为准则（IWAY），其中规定了不得强迫劳动和雇佣童工，保障最低工资标准和加班费，提供安全健康的工作环境，对废物处理、废气排放和化学品处理负有相关责任等。宜家同供应商关于利润空间的矛盾会继续存在。

宜家家居卖场外观通常都是一个非常大的蓝色盒子加上少许的窗户。它们的内部设计通常都是一条强制单行的动线。消费者必须穿越过几乎整间卖场所有的区域才有办法到达收银台。许多卖场设有餐厅，专门供应典型的瑞典食品。餐厅外设迷你商品店，贩卖瑞典风格的杂货。另外，每年8月宜家产品目录的邮寄则是最直接的一种产品推广手段。该书着重介绍宜家的新产品，以及如何用宜家产品做出更符合生活潮流的家居解决方案。这种卖场设计和产品推广对宜家产品的销售十分有效，能使顾客最大程度的消费。

无论是消费还是生产，亚太是宜家最具潜力的市场。宜家家居从1998年在上海徐汇开出第一家商场，到现在已在全国开设了21家分店。宜家中国前不久公布了最新的财报，2015年9月1日到2016年8月10日，宜家总共迎接了8346万多名访客，同比增涨20%；销售额超过117亿，同比增加19.4%，会员总数超过1600万，同比增加20%。宜家已在中国设立了设计、生产、检测这些职能部门，使得中国成为瑞典以外，产业链的职能部门最齐备的国家，这样宜家能更好地控制成本，并进一步辐射亚太市场。2015年11月它刚在韩国开出第一家店，2016年开始进入印度市场。

而英格瓦本人的节省也早就就出了名。他没有私人飞机，出行都选经济舱。一位宜家中国高管曾在多年前陪英格瓦逛过北京服装市场，英格瓦会为20元人民币和商贩砍价半小时。豪车，头衔，定制西服都与英格瓦无缘，他家里用的也全是老旧的宜家货。2008年英格瓦曾告诉媒体，其在荷兰理发花费的22欧元已经超出了其预算，“通常情况下，我一般会争取在去发展中国家出差的机会来理发，上次是在越南”。

设计精妙的财产继承体系

1960年，英格瓦的第一次婚姻失败，他和前妻曾于1958年收养了女婴安妮卡（Annika Kamprad），离婚后养女跟着母亲生活。1963年，英格瓦与一位意大利教师结婚，他们育有三个儿子，分别是大儿子彼得（Peter Kamprad），二儿子约纳斯（Jonas Kamprad）和小儿子马修斯（Mathias Kamprad）。从1976年起，坎普拉德一家人就开始在瑞士洛桑居住。他们很少出现在公众前，三个儿子唯一接受过的采访，还是被英格瓦认可后才进行的。三个儿子各有特点，大儿子彼得，人称“经济学家”；二儿子约纳斯，被称为“创意设计师和产品研发师”；小儿子马修斯则喜欢商业和全球化。坎普拉德家族的三个儿子控制着宜家集团的运营和管理，养女仅仅得到一笔钱。

英格瓦不到50岁时，就开始思考宜家资产的未来。他定居瑞士已有30多年，不仅将个人所得税降到每年20万瑞郎，还绕开了瑞典的遗产税。英格瓦将宜家集团股权放入荷兰和列支敦士登的基金会，以实现公司的永久存续、家族财富传承和资产保护。为了避免竞争对手对宜家的恶意收购，英格瓦对公司进行了系统的国际税务筹划，从而使公司财富合法转变为家族财富。此外，宜家拒绝上市，不让资本市场影响或控制宜家的运营。这套财富体系可以分为三部分：斯帝廷·英格卡基金会（Stichting INGKA Foundation）、英特宜家控股（Inter IKEA System）和英卡纳集团（Ikano）。

1982年，斯帝廷·英格卡基金会（Stichting INGKA Foundation）在荷兰成立。同年，英格瓦将宜家集团捐献给了该基金会。它是整个宜家“有形业务”（一切看得见的商店、商品等）的母公司。而由于英格卡基金会的非营利性，它的适用税率不是家具行业通用的18%，而是3.5%，这就变相免除了宜家每年数十亿美元的纳税。斯帝廷·英格卡基金会包含慈善基金会和资产管理基金会两个部分。在该基金会的五人董事会中，坎普拉德家族占两席，分别是英格瓦本人及其长子彼得。同样隶属于该基金会的英格卡控股（INGKA Holding B.V）的最高决策层是监督委员会，共有6名成员，其中包括坎普拉德的二儿子约纳斯·坎普拉德。宜家基金会有一份运作章程，明文记载着基金会的运作目标和规则，坎普拉德有权任命及开除这些重要基金会和信托公司的董事会成员，只要不违法，英格瓦可以随心所欲制定及修改章程内容。如此一来，英格瓦控制了基金会，也顺理成章地掌握了基金会内的资金流向。

而宜家的“无形业务”（宜家品牌、经营理念和管理流程）则为英特宜家控股（Inter IKEA Systems）所有。每年所有宜家商场需要向宜家内部系统公司支付其总营业额的3%来“租借”所谓的“宜家概念”。此外，该公司所有人是荷属安地列斯群岛的一家同名公司，其所有权又属于位于加勒比南海库拉索的一家信托公司。按照库拉索当地法律，不必对外公布信托公司所有人姓名。这样一来，英特宜家控股每年所收取的高额品牌使用费流入了所有权未知的信托公司。在英特宜家控股的董事会中，小儿子马修斯担任董事长，掌控着整个英特宜家公司及其资金流向。按照2015年宜家的销售总额327亿欧元计算，其品牌使用费高达近10亿欧元。而通过上述巧妙的所有权设计，这笔资金实际上也稳妥地收入了坎普拉德家族囊中。

充当坎普拉德家族财富管理者一角的则是——英卡纳集团。英卡纳集团原为宜家集团的子公司，1988年独立出去，在卢森堡注册成立，它的三个创始人是英格瓦的三个儿子。在英卡纳集团内部，监督委员会（Supervisory Board）是最高的权利决策层，监督委员会又由主席领导。自创立至今，一直由长子彼得担任主席，而二儿子和小儿子均在监督委员会成员名单之中。英卡纳集团对外提供金融、保险、地产投资和零售等服务，看起来是一家独立运作的集团公司，但外界均认为，英卡纳集团的成立实则是为了管理并投资坎普拉德家族的庞大资产。英格瓦步步为营地建的造起这个复杂又精妙宜家王国，不动声色地为坎普拉德家族筑起了一道高高的围墙，不仅将财富汇聚在家族内，也将整个王国的控制权掌控在家族手中，不允许外人涉足。

2013年6月，87岁高龄的英格瓦宣布退出英特宜家公司董事会，并由小儿子马修斯担任董事长。至此，英格卡几乎全权退出了对于宜家集团的掌控，进而由他的三个儿子继续接管。坎普拉德家族通过“宜家体系”的建设，将宜家筑起一道高高的围墙，形成了一个坎普拉德家族控制的王国。而在这个体系之下，坎普拉德家族通过“品牌使用权”、“基金会”等创新性结构地设计，合理调节各机构的权利均衡性，成功地分散了集团内部各个机构的权力，这有利于家族接班人的顺利传承。

本文发表在《接力》杂志2016年12月刊，转载请注明来源、作者。