让新CEO顺利接班的七大原则

对公司未来有最大影响力的单一因素（无论是变得更好或更坏），或许就是挑选新的CEO。挑选CEO是一项高风险的议题，甚至可说是董事会所能做出的最重要决定。

虽然有些情况需要延揽外部人才来接班，例如公司需要扭转劣势，或者产业和策略面临不连续的变化时，不过我们认为，内部人选仍是未来CEO的最佳人选。在日益复杂、持续变化的商业环境中，如果想要跟上创新的速度，就需要新类型的领导人，他必须能够建立复杂的社会网络，并利用组织与商业合作伙伴的「潜在创新」（latent innovation）。不令人意外地，能力已受大家肯定的人通常会拥有优势，组织和组织所属的更大生态系统都尊重他们。

董事会要如何找到一位能够处理21世纪挑战的新CEO呢？下面我们会分享我们认为「黄金标准」接班流程应具备的七大原则：

1. 根据企业策略来制定未来CEO应具备的条件，并让董事会对此达成共识。在预定正式接班日期之前很久，就开始启动，让董事会参与策略协调流程，以确定短期和长期的商业优先事项。然后把策略优先事项，跟下一位CEO应具备的经验、能力和个人特质连结起来。把这些资讯都整理成一份「CEO成功样貌档案」（CEO Success Profile），做为评估内部与外部CEO人选的蓝图。

2. 根据产业标竿、经营管理潜力的有效指标、你整理出来的「CEO成功样貌档案」，来评估CEO候选人。针对候选人的优点和弱点的组合，取得正确、未经过滤、包含多种层面的综合观点，其中包括一些量化评估，可用来衡量相关能力和经验，还有跟成功相关的内在个人特质和动机。

3. 预先思考未来二至三次CEO交棒的需求；不要只是寻找人选替代目前在任的CEO。CEO接班是一个持续的过程，目的是要发展人才库，而不只是为了单一事件。企业应该发展出双重焦点，一方面让具有能力的近期和中期领导人作好准备，另一方面要发掘较低层级中，具有未来领导潜力的人才。

4. 混合运用在职训练、密集指导，前辈指导和教育，对不同世代的CEO接班人进行「交叉培训」（cross train）。一旦你更深入地寻求人才，不仅找到未来CEO的人选，还发掘了好几代有潜力在未来担任CEO的接班人才，你就应该协助发展他们的潜力，针对个人需求和组织对未来领导人的要求，为那些潜力人才量身打造培育计划。接班可能人选有一天会真的开始角逐这个职位，重点应该放在找出他们可以加速成长和缩小关键差距的领域。

5. 深入了解储备人才和他们的潜力。在你的公司里，应该要有7位横跨数个世代的CEO可能人选。你知道他们是谁吗？除了让未来的CEO能够发挥他们的潜能之外，应该要让这些人在正式和非正式的场合中，定期接触董事会成员，好让董事们持续评估他们未来担任CEO的潜力。一旦某个人被视为未来CEO的可能人选，董事会就需要知道更多细节：这个人在压力下的表现如何？这会如何影响到他的领导力？他是否具备做出困难抉择所需要的敏捷灵活和勇气？深入了解领导人的领导特质和动机，就跟了解他的个人经验和杰出资历一样重要。

6. 应该把CEO的接班议题，当成董事会的常设议程项目，如此可以确保这个流程可以多层级、跨越多个世代进行。CEO接班是一个持续、「历久不衰」的流程，即使才刚任命一位新的CEO，这个流程仍会持续进行。当CEO之下的几个层级出现了未来可能担任领导人的人才，公司应告知董事会培育那些人才的计划，如此才能确保组织未来的领导人才需求会得到满足。

7. 要确保你的人才管理和培育人才的规划，有连结到你较长期的商业策略。在定期的董事会会议和密集的公司外部会议当中，目前许多企业都将策略会议和人才培育会议连结在一起，以确保公司能根据策略上的变化，来制定未来的领导人应具备哪些条件。由于需要规划一系列可能的「各种未来情境」，因此也应该要计划好相对应的各种领导人成功条件。

培养与保有具备这类优秀能力的领导人，需要企业及其董事会的参与，并且要投注许多时间。内部的接班人选不会在一夜之间就突然出现，且条件完备。有能力的接班人，是经过多年的规划、教导和指导才培养出来的，最理想的情况是在预定接班时间的五年之前，就开始培养，以确保他们获得所需的技能和经验，同时在他们担任CEO之前，有机会展现他们天生的内在特质和动机。

这是一项回收极大的投资，因为这么做可以强化企业需要的领导人，要靠他们执行策略优先事项以创造高绩效，同时为不断变化的世界培养未来世代的领导人。采用这种方法也会让组织成为顶尖人才竞相想要加入的地方，因为这是适合个人发展和职涯成长的好地方。最后一点，几乎没有其他事项比「CEO接班的黄金标准」更能够保护股东价值，因为它保证公司有机会让适合的领导人担当重任，以创造永续与成功的成果。