数字领导力是CEO必备的能力

担任CEO比以往更困难。商业与科技快速变化，意谓有愈来愈多企业发现本身正受到破坏。我们与麻省理工学院（MIT）合作的最新研究，访谈超过一千位CEO（组织规模各异，遍及131个国家与27个产业）。结果我们发现，有90％的高阶主管认为，自家企业正遭受数字商业模式的破坏或重新改造，有70％的人认为，自己没有可因应变局的适当技能、领导人或营运架构。这情况实在不利。

CEO该怎么办？是否应该聘雇一位数字长？还是延揽来自网路企业的领导人，以取代你的高阶主管？是否要强迫所有人去了解行动运算与数字商业模式？虽然这些都是合理的想法，但我们的研究显示，有某件更为基本的事情也有影响。能迅速适应数字商业模式的企业，不只是「做数字」（do digital），它们「实行数字」（act digital）。换句话说，它们采行全新的管理模式，并由CEO来带领。

在这种情况下的数字领导力是什么样貌？我们称自己的这项研究为「数字DNA」，研究结果发现了CEO应考虑的23个新管理实务，着重在授权、实验、协同工作、数据资料与速度。

数字领导人设立获得高度授权的小型团队。他们放手让这些团队去表现，并要求他们对顾客影响（customer impact）负责。他们建立支援决策的即时资讯系统，期待这些团队从小处着手、重覆进行、实验、调整。他们把本身事业当成平台，而不仅只是产品与服务。他们设计平台时，运用的系统是可以延伸扩大、调整的，而且可以提供即时资讯给所有层级的主管。

这里有一个例子可说明相关情境。一家身处在快速成长市场的大型媒体，面对大量的既有业者。它没有采用传统由上而下的管理实务，而是将组织划分成数个小型事业单位，每个单位各自负责不同的地理区域。

各地区事业单位负责聘雇适当的人员、销售公司产品与服务新的顾客。这些单位了解当地市场，在当地社区推广自己的产品，并且经常担任社区领导人。它们被赋予很大的在地责任，而他们有许多在地领导人是来自其他产业。

为了支持这种分散、授权的组织，该公司建造了即时的行动资讯平台。这家公司做的每一件事，从聘雇到赢得顾客到服务到员工参与，都透过行动应用程式来进行。各区经理人与总部领导人，可以即时监控聘雇、顾客成长、员工满意度和顾客满意度。所以，这些小型团队虽然获得高度授权，但也高度负责。

为了推广创新与在地服务，该公司聘雇具有创业背景的人，让他们照自己想要的方式，来设计推广活动、销售计划、行销活动。这些团队透过公司的影音沟通网路，广泛分享资讯，公司所有人都使用标准的行动应用程式来沟通。

这家公司的领导力有什么独到之处？领导人密切参与公司的架构、文化与衡量指标，聘雇能够创新并让企业成长的人才，让员工为自己的工作负责，并且尽量减少中阶主管。资深领导团队经常开会，检视衡量指标与趋势。

这类数字领导力的关键之一，是要有能力可随着业务的变化而改造企业。我们把这种营运架构称为「团队网路」。该公司不是透过传统的阶层制度来运作，而是把每个地区的事业单位视为小型的「经销商」。公司功能性部门的运作方式就像共享服务，提供规模可扩大的计划，但人们要去做成功所需要做的工作。如果有业务需要协助，以进行人才招募、顾客服务、行销、训练或其他领域事项，该公司会调整在地的组织，来提供支援。目标与衡量指标都是在地的与全员共享的，所以员工有动力要携手合作，朝公司的整体目标迈进。

过去几年我们一直在研究数字领导力，发现了另外一个重要事项：文化是关键。成功大部分取决于员工彼此共享资讯、相互合作、不断自我教育。若要做到这些，就必须建立集体、透明、深度共享的文化。具有数字领导力的CEO，会一直强化这样的文化、沟通传达价值观，只要出了差错，就会在这个文化的基础之上，协调员工朝相同的方向努力。

CEO的任务艰钜。你面对许多利害关系人和持续的挑战，还要思考很多不同的事情。把CEO视为「老板」的想法已经落伍。相反的，最有效能的CEO必须开始把自己当成是数字领导人。你的任务是透过标准的平台，推动组织持续聚焦、实验、创新、扩大规模。面对未来的破坏年代，这些是迈向成功的根本原则。