别让你的企业战略不了了之

今年年初定下的理财、健身、职业等等各种计划你都一一实现了吗?不要不好意思，普华永道思略特管理咨询公司的一项调查告诉你，即使是一些名字如雷贯耳的大公司，制定的计划最后也可能不了了之。

普华永道思略特近年来对高管持续开展一项全球调研显示，4400名受访者中，半数以上表示其所在企业并不具备制胜战略，约三分之二的受访者表示其所在企业的能力不足以支撑企业在市场中创造价值。即使它们找到了制胜战略，也会因能力不足而无法实施。

这便是计划和实施间的鸿沟。你的健康管理计划是不是遭遇了同样的困境?今天可能太累了不想锻炼，明天加班又没有时间练。思略特大中华区总裁徐沪初告诉你，这是因为没有正确评估自己的核心能力，并且没有把资源投入到关键性领域。

太多能力意味着没有核心能力

徐沪初在接受《第一财经日报》记者采访时说到，企业制定战略的时候，往往更多的产生方式是从外面看有很多机会，每天似乎都面临不同的机会，它们很容易被这样的一些机会所吸引。它的目标不断在变，重心不断在转移，以至于在发展的过程当中忘了自己是一家什么样的企业，要做成一家什么企业，能用什么独特的方式为用户带来价值。

徐沪初描述了一个情节，思略特曾经和大量的客户做过讨论，问这些高管能不能列举企业三个最核心的能力，使得既能够帮助所在企业傲视群雄，同时又跟竞争对手有显著的差异化，有的高管甚至列出了十几、二十项能力，“太多的能力意味着你没有核心能力。”

这样导致的结果就是，一边耗费精力，一边离最初的战略越来越远。因为这些公司需要不同的能力来应对产品和服务，难以利用共同的优势，而且，这些公司通常没有与众不同的企业服务，难以实现差异化，导致一些公司越发依赖并购重组，但由于核心能力的缺失，很多交易往往又表现不佳，形成恶性循环。

这种现象在互联网经济中非常明显，在互联网时代，商业模式的复制相对简单，某一类领域往往会集中非常多的同质化公司，这些公司有相同的架构、业务模式以及盈利点。发展到一定时期，90%甚至更多没有核心能力的公司都会被市场淘汰。

在思略特另一项针对全球500余位高管的调研中，90%的受访者承认，其所在企业曾错失重大的市场机遇，约有80%的受访者表示，即使是企业内部员工对整体战略也不甚了解。

还有一个比较普遍的现象是，在公司内部，做战略的人可能不做执行，做执行的人可能没有战略思维。

“这些问题并不能简单归咎于外部因素，而是大多数企业所采用的管理方式的必然结果。”思略特出版的新书《让战略落地》中称。

“制定了很漂亮的战略，但是真正实施的时候发现没有能力来支撑你的战略。”徐沪初说道，要创造价值就需要具备核心能力，这个过程当中，如果不断地变换目标，就没法投资在你的核心能力上。

不应全方位削减成本

思略特花费10年时间研究了世界上最成功的一些公司，比如宜家、海尔、苹果、星巴克等，发现它们很好地解决了这些问题。

书中指出，这些公司通常能围绕少数几种差异化能力去建设，并有意识地将这些能力进行整合。这个时候，公司就不会苦苦挣扎于如何跨越战略与实施间的鸿沟，所有的产品和服务都由相同的独特能力提供支撑，服务于统一价值主张。

思略特提出了能力型企业的概念，即围绕着3~6种能力构成一种能力体系。在确定了3~6种能力之后，再判断这些能力怎么建设，是自建还是对外投资或是并购。

在全球性的重大交易中，思略特也发现，以核心能力为出发点的交易，其复合年化股东回报比其他类型的并购交易平均高出14个百分点。

无论是成熟型还是初创型公司，如何分配成本通常都是企业决策者最头疼的问题。值得关注的是，本书提出，即便是在经济不景气的情况下，企业也不应全方位削减成本，而是要通过战略性的成本削减，即对有战略意义的领域加大投资并且削减其他所有方面的投资。

思略特发现，只有极少数的企业才会考虑到预算对独特能力的影响。

以石油公司为例，在油价下跌的环境下，石油公司近年来业绩普遍遭到了重挫，此后，多数石油公司会选择全面降低资本开支以维持公司的经营。徐沪初认为，如果一家石油公司的核心优势是勘探开发，这一块就不应该降低成本，而是要从渠道成本、内部成本，这些非战略成本入手。

本书中也写到，在不景气的时候，公司需要摒弃一切不具备战略重要性的事物，将大多数成本削减至仅能维持业务运转的最低水平，然后，不要将剩下的钱存进银行，而是将其继续投资，增强能力体系。并且，在公司发展过程中，不要让再投资的意愿弱化。

徐沪初认为，这些方法对于初创公司也是一样，做任何决策时首先要考虑的是你的独特支柱在什么地方，你将用什么样的方式给客户创造价值。