从江畔入职，天猫超市就在猜测他什么时候下课

江畔为人们熟知的经历，是在沃尔玛中国任职，他历任沃尔玛中国华西区营运总监、华中区营运总监、大卖场营运店务规划部总裁、沃尔玛中国区副总裁。离职沃尔玛后，他曾于SEPHORA(丝芙兰)供职，他对于消费品、线下商超连锁有丰富的经验。2016年1季度，江畔入职阿里巴巴集团，职级是集团副总裁，6月，金诚调岗，江畔接任天猫超市总经理。

7月14日，江畔上任之后第一次公开亮相，就宣布了”双20亿计划“，其中20亿补贴于消费者，另外20亿投入作为升级物流、供应链和商品结构。江畔的语录是：“天猫超市已是国内第一大线上超市”，另外，“基于阿里零售平台4.23亿活跃用户，天猫超市将持续高速增长，预计三年内达到千亿规模，成为中国线上线下最大商超。”

7月16日凌晨，微信公众号“京东超市小报”发布了一则名为《京东超市员工致天猫超市江畔先生的一封信》的文章。文中指出，京东超市去年双11订单量超过了720万，远远超出了天猫超市100万的订单数，回击了江畔说的“天猫超市已是国内第一大线上超市”。

2016年8月8日，在2个月前与京东达成合作的1号店宣布最新战略：未来3个月，将投入10亿元加强区域拓展。1号店采销部高级副总裁宋春蕾调侃道：“2015年底天猫超市提前完成了100亿元销售目标，1号店2015年仅在华东地区的销售额就大幅超过了这个数字。”

2016年8月11日，阿里CFO武卫说：“拿天猫超市业务来说，竞争对手说将在商超领域投资10亿元人民币，而我们愿意投资他们数倍的金额。”

2016年8月16日，菜鸟天猫超市专用仓广州仓正式启用，天猫超市总经理江畔直接向京东开炮：“京东想做线上商超，得先把’超市’两字的含义弄清楚才行。”好玩的是，和江畔打擂台的京东超市老大、京东商城消费品事业部总裁冯轶，也出身沃尔玛，曾任沃尔玛中国大卖场采购部干货及快速消费品副总裁。

……

这是一个热闹的夏天，阿里和京东的寡头对决，战火烧到了网上商超。然而，天猫喊话在先，动作在后。

天猫首先宣布了“双20亿”计划，并没有发起什么实质性战役。首先掀起战火的是1号店，8月9日，1号店率先在上海发起为期3个月、投入10亿元的大促，与天猫超市全面比价，“贵1赔20，188-108，满68超重包邮”。3周后，京东超市在北京开始助攻。而天猫超市在喊话“双20亿”进攻之后的50天，才拿出了促销方案：“9月1日起连续9天，在京沪两地进行订单价对折。11日加码1天，活动扩展至11个城市。”

天猫怎么慢了？它不控货，不控制库存、没有定价权，大促很难施展。首先，商家自己决定货物入库数量，入库太多卖不掉就压货，入库少了，大促来了又担心断货。其次，仓储物流短板，天猫超市开始只能做京沪，因为天猫超市的11个仓库中，只有京沪的仓库比较完备，其他城市的仓库面积和电子化还都跟不上。而且，天猫超市把定价权还是放给商家，还收取20%以上的扣点，促销只能靠阿里给钱补贴，毛利太低的商品一般也都不参与。定价权还在品牌手里，各家的预算投放都只想着给自己引流，“自扫门前雪”。

反观京东和1号店，他们全部商品自营采销，全部入库，用自己的物流，企业基因和商超品类完全贴合。何况，1号店和京东的出货量也大幅度超过天猫超市。在2016年Q2财报分析师会上，刘强东说2015年1号店的整体销售额大概相当于京东销售总额的5%，2015年京东交易额为4627亿，5%就是231亿。 据了解，京东超市在2015年的销售规模是500亿，是天猫超市的4倍。

“天猫平台化的运营，和京东类沃尔玛的自采销模式相比，做快消品没有优势。”资深电商从业者黄若说，“快消品购物频次高，单价低，毛利低，这个品类，只有通过供应链的整合才能盈利。都卖农夫山泉，一家公司一个月卖1000瓶，另一个公司一个月100万瓶，每买一瓶，单位销售成本完全不同，后者才能盈利。对比京东天猫，京东都是自己采购，而天猫里面可能一年也卖了1000万瓶，但是20个商家卖出去的，单位销售成本还是很高。”

从2016年7月到11月，1号店和京东超市连续发力的时候，天猫超市仍然步步落后。

“从江畔入职开始，内部就在猜测他什么时候下课了。”有业内人如是说。然而，天猫超市在线上商超大战中落后，这是江畔的责任吗？是一个职业经理人在阿里的滑铁卢吗？

事实并非如此。在阿里这一轮的架构调整之后，接任江畔的靖捷，也是在宝洁工作十几年后来才加入阿里的。

归根结底，阿里的基因是线上商业地产，是卖流量卖广告卖用户的科技公司，骨子里没有零售基因，不适合做网上商超。

「 天猫超市降级」

关于天猫超市为何没参加双十一大促，阿里方面讳莫如深，据中企哥了解，应该还是仓配物流很难应付双十一的流量爆炸。

为了做“最难做的电商”，也就是商超消费品，阿里的天猫超市做的非常重，除了没直接自己做采销，品牌商家入库销售，仓储物流由菜鸟投资的仓储物流公司提供服务，已经非常接近自营B2C了。

首先，商超品类盈利太难。据中企哥了解，1号店客单价在100~150元，平均每单有8到10件商品，毛利率有15%，每单毛利22.5元，但平均履单成本接近20元，利润太低，因此，1号店一直是亏损状态。重新计算一下，如果是在天猫超市，消费者150元的订单，还要分给3到5家品牌商下单，30~50元的客单价，每单履单成本不变，每做一单可能还亏十几块。

品牌商没有能力做网上商超，必须借力天猫。商超品类，比如食品等等，都有保质期的，一般仓库根本hold不住； 然后，就算全部用顺丰，也无法做到当日达、次日达，必须要全国各地建仓，没有品牌商有这个实力。所以， 天猫超市只能自己建仓，并分别投资了心怡物流、百世汇通和日日顺提供仓储打包服务，投资了万象物流和全峰快递提供最后一公里落地配送服务支持。

这些年来，天猫超市一直辛辛苦苦干着和阿里轻公司基因完全不相符的脏活累活，天猫超市还是在持续增长的，只不过竞争对手增速更快而已。

2012年、2013年、2014年，天猫超市连续三年在双十一那天“打烊谢客”，都是因为仓储物流跟不上。

2011年第一次参加双11，零点刚过，一分钟就涌入1000个订单，这个数字是当时天猫超市平日里一天的订单量。“整个崩盘了。”时任天猫超市总经理的金诚如是说。程序员出身的金诚 2007年加入阿里，是淘宝商城暨后来天猫的第一个产品经理，2011年开始负责天猫超市。

最终，第一次参与双十一的天猫超市一共成交3万个订单，是平时的30倍，那之后的一个多月，金诚和同事们加班加点的干活，最后还是有1万单无法发出，用户等不及都选择了退款。为此，天猫超市关闭了几个月，“业务基本上废掉了。所以，那年春节前，逍遥子把金诚叫去办公室说：“干脆把天猫超市业务停掉怎么样？

随后的三年双11，天猫超市“一般只卖两个钟头，然后老老实实打烊。”

“不仅仅是前端的平台，后端的仓、配等供应链体系的支撑都是严苛的考验”，金诚说，如果以正常的仓配体系来承担的话，达到平时订单量的两倍就已经是上限。 “不是惊喜，而是惊吓”。直到2015年，金诚都认为，双十一还是“比较难把握”，一方面是不能错失的销售机会，另一方面“既要考虑成交规模，又要保证用户体验，这个矛盾比其他类目更加激烈，不能因为双11而丢掉口碑。”

这么难做，阿里却不能在网上商超之战里失败，逍遥子一度将天猫超市和淘宝、天猫、聚划算并列。

从品类上梳理，零售几个最大的盘子分别是服饰、3C、家电、食品和日用消费品。目前，京东在3C和家电上占优势，而阿里在服饰、美妆等女性用品上面占优势，双方的地位都难以撼动。京东擅长做标准品，以大批量采购降低成本，提高利润；而阿里擅长做非标品，已经既成事实。

不像服饰和3C，消费品、食品和生鲜这些超市品类，还没有真正的霸主。消费品、食品和生鲜每年的体量是5万亿~6万亿，是服装的3倍，购物频次远高于服装，以女性用户为主。如果京东把这些品类做大，女性用户和购物频次会大幅度提升，也许能够从用户端反抄阿里服饰和美妆品类的后路——这当然是阿里不能容忍的。

然而，2016年双十一，尽管投入了40亿做用户补贴，改善仓储物流，天猫超市甚至连打烊的机会都没有，直接放弃了参战，可想而知，仓储物流的压力大到了何等程度。

很快，阿里就做出了调整，弱化天猫超市，推出整体电商解决方案。2016年12月2日，阿里巴巴集团CEO张勇公开信宣布，天猫和聚划算全面一体化，天猫将成立三大事业组，分别为快速消费品事业组、电器家装事业组、服装服饰事业。还将成立营销平台事业部和运营中心。至此，天猫变成了营销or运营两大支持体系+三大独立事业部的全新架构。和京东商城2015年调整之后的架构非常类似。

其中天猫的快速消费品事业组包括天猫超市、美妆洗护、食品母婴、天猫生鲜等务；电器家装事业组则包括电器城、天猫美家等业务，而第三大服装服饰事业组则包括男女装、箱包鞋帽、内衣配饰、珠宝首饰等业务。

一直以来，京东超市的数据主要是指冯轶的快消品事业部，不包括王笑松的生鲜事业部。而天猫超市虽然在品类上比京东超市更多，但也主要是指入库代销的商品，不包括聚划算、天猫商家旗舰店销售的。这次调整之后，阿里的数据肯定好看多了，他们以后应该会把整个的快消品事业部的数据整合起来，替代天猫超市，再去和京东超市进行对比，缩小二者的数字差距。

对消费品类商家而言，阿里给的电商解决方案是：通过旗舰店首发新品，通过天猫超市拉动日销，通过聚划算量贩团业务进行营销，通过企业采购完成大宗交易的服务，这才是阿里的基因。

可想而知，2016年，阿里是希望用传统零售的模式做商超品类，所以才请来了沃尔玛出身的江畔操盘天猫超市，然而投入巨资搞了半年多，发现确实自己hold不住，于是及时刹车止损。

2016年的商超大战以此落幕，京东暂时棋先一着，且看2017年，两位玩家如何出招吧。