一位CEO的反思

作为CEO的反思

1996年，杨致远创办的雅虎刚刚上市，我当时跑去听了他的演讲，随后便决定出来创业，这就是我的第一家公司。刚开始我和一位朋友开始编写程序，但几个月后，这一项目便宣告失败，因为我们始终无法找到一个清晰的商业模式。后来，我又连续创业3次，期间犯过的错误让我留泪，整个创业过程简直“痛不欲生”。

现在想来，我自己在创业过程中犯了这么多错误，都是因为我是一个“极不靠谱”的人，并且我背后没有一个像马云那样“靠谱”的团队。可能大家觉得“极不靠谱”是一个贬义词，不过我觉得它是个中性词。我认为可以将创业公司的CEO分为两种人，一种是“极不靠谱”的人，一种是“极靠谱”的人。

“极不靠谱”的人一般都非常善于升维思考，他会站在很高的地位思考很长远的事情，具有颠覆式创新思维和极强的战略规划能力，关注宏观但不注重细节，缺乏端到端的执行能力。后来我在反思时发现，如果让我关注细节，把创业中所有的过程列出来，我根本做不来。

“极靠谱”的人则具有极强的降维打击能力，关注细节，具有极强的端到端的执行能力。我说过：如果一个公司的创始人是“不靠谱”的人，那大家每天都在头脑风暴；如果一个公司的创始人是“靠谱”的人，那这个公司虽然执行力很强，但不够性感，而且它的上升空间会被挡住。所以，一个公司要有一个“不靠谱”的人，而且理论上“不靠谱”的人一定要成为CEO或者董事长。

我经常说马云是一个“极不靠谱”的人，我也是一个“极不靠谱”的人。但不同的是，马云虽然“不靠谱”，但除了他以外的“17罗汉”都很靠谱，然而我背后没有这种靠谱的“罗汉”。而且，我以前创业自己“不靠谱”，还要一只手插到各个部门去对所有的事情指指点点，这样公司不就被你搞垮了吗？所以说我是“极不靠谱”中最不好的，马云是“极不靠谱”中最好的。

在意识到自己的问题后，我进入华为工作了4年。在华为的4年中，我不停地学习和反思，发现自己根本不是当CEO的料，更适合做投资人。因为我发现，我这个人极度敏感，适合做战略规划、把控方向方面的事情，但没有足够细致的执行力，所以我觉得相比创业，投资人的角色更适合我，这样我可以将我的经验传递给创业者，但不用去具体管理，因为我一管可能会把公司管死。

除此之外，我觉得一个好的CEO除了要有战略性眼光以及靠谱团队辅助以外，还一定要有真正的创业精神和企业家精神，具体来讲有二点：

1、真正具有创业精神的创业者，应该去洞察你自己到底要做什么。一个创业者一定不能跟着别人走，在商业中有深海、蓝海、红海还有死海，CEO要能够有驾驭蓝海的战略和在红海中厮杀的执行力。

2、企业家精神就是你要牢牢抓住自己心中的梦想。我自己创业过4次，中间也经历了失败，但我一直认为自己缺少企业家精神，因为我往往在处于顺境的时候就飘飘然起来，处于逆境的时候却守不住孤独。

现在有很多创业者把下一个目标定位为融到B轮、C轮上市，这样你的公司非常悬，因为你是按照资本口味而不是市场去发展公司的。何况很多时候资本的口味并不准确，如果一旦资本风口转向，那你的公司就很难走下去，因此只有符合市场口味才是检验自己最重要的标准。

所以，如果你是为了创业而创业，那你就可能在创业的过程中迷失自己；而如果你是为了追寻梦想去创业，那你就能在创业这场马拉松中找到自己的定位。

找合伙人的反思

我觉得整个创业的过程就像是在“向死而生”，为什么这样说呢？因为我从创业开始那一刻就不断提醒自己：下一刻你的公司也许就面临着死亡。

作为CEO，我在整个创业过程中犯了很多战略性以及细节性错误，其实犯错误没关系，关键是不要在同一个地方不断犯错误。不过，选择合伙人是我常犯的错误之一，现在我将自己犯过的错误总结出来供你参考：

1、合伙人必须完全投入。我在创办第一家公司的时候还在美国，当时就希望在国内找一个人跟我一起创业。于是便在国内选了一个人，但他当时本身是有公司的。时间稍微一长我就发现，如果合伙人不能以100%、200%的精力全职投入，你绝对会不满意的，因为他可能会在前半年考虑你的事情，后半年就考虑他自己的事情了。所以，后来我花了很长的时间才把这个合伙人辞掉了。

2、在寻找合伙人的过程中，一定要知根知底。如果你在创业中匆匆忙忙拉一个人作为你的合伙人，那一定会存在巨大的隐患，因为创业是一个长跑的过程，需要你们共患难。我当时在做创新谷的时候，就是匆匆忙忙地找了合伙人，结果酿成了大错。其实，合伙人无所谓强或不强，只是合适不合适。有一些合伙人虽然很强，但你们不合适，那就不要找他。

3、在寻找合伙人的过程中，一定先要将权利与利益考量清楚。在这一块我总是犯同样的错误，我不在乎短期的利益，这是优势，也是劣势。优势是我愿意分享；劣势是公司很难集权。因为权力和利益是捆绑在一起的，当利益分出去以后，权利就很难回得来的。

4、CTO和COO之间可能CTO很重要，因为他能把你想要的东西呈现出来，而且CTO是CEO非常得力的助手。找CTO不要找太高端的，因为这种人往往动口不动手，初创公司就那么几个人，不需要太多的管理，初创公司的CTO一定是要自己动手的。而COO是搞产品运营的，需要真正拓展市场，了解用户，这是公司鼎立的元素。我觉得当你的产品原型开发出来以后，三个月到半年时间内COO必须要到位，否则产品开发出来，你不懂得怎么运营。

对选择行业和业务的反思

创业路上要经历很多的生死劫，想必创业者都有或多或少的体会。除了我在上面提到的CEO及合伙人的因素以外，我也想在行业以及业务选择方面来谈谈自己的体会。

选择行业时一定要看这是红海、蓝海、死海还是深海。今天绝大部分创业者都在红海中，你做我也做，大家都在做，所以如果你处在红海中而且还没有创业方向时，可能红海市场就会进入死海市场，最终大家都活不了。

蓝海是现在大家正看到的风口。很多人认为一些行业是蓝海行业于是就进来了，但其实这时已经是红海了。不过，有可能在红海的细分领域仍有蓝海机会，但大家一定要分清，不要贸然看到一些新名词（比如大数据、O2O）就去创业，这种情况下90%的公司都不能成功。

深海则是处于海平面运作的层面，虽然风平浪静，但海底已经是波涛汹涌，深海是要领先常人两到三步的，因为领先半步是在蓝海里。如果你是跟随的人，基本上都是在红海，如果一大堆人在一起基本就是死海。

业务选择。这里可以分为三个小点来讲：

1、做业务超前是必须的，但不能太早。我这人喜欢追梦，所以会经常看到一些别人看不到的东西。我曾经说过一句话：“我愿意看地球，我愿意看地球上任何一朵浪花拍上来”。正是因为我有这种情怀，所以我在选择方向的时候，会经常选择一些超前的行业。

但是现实比较骨感。比如， 2003年时我就决定做移动搜索，但最终只有百度做成了，我们为后来这些公司的成功做了铺路石。所以，当你选择方向的时候领先半步是没有问题的，但不能太超前，顺势而为方能成功。

2、做业务不要求大求全。我们之前做VOIP的时候，想要在全球27、28个国家建立一个IP电话运营系统网络，这时候就需要我飞到每一个国家去跟他们洽谈。虽然我们这家公司有300~400人，但是我们公司跟运营商比起来就显得非常小了。

那时候我是CEO，但是我只会做加法，不会做减法，所以当时公司的一摊事情把我累死了。有人跟我说：朱波，你承担得太多了。我想想也是，你一个小公司怎么可能既做设备，又做运营，还做清算呢？

3、做业务不要一直复制别人的模式，也不要与巨头硬碰硬做持续性创新，而是要进行微创新。我认为创业者在进行业务选择有四种：持续性创新、微创新、复制模式和颠覆式创新，我具体讲讲这几种模式。

持续创新。持续性创新一般是大公司在做，它需要将产品不断更新做好就需要持续性创新，这不是创业公司要做的事。创业公司想要用持续性创新打倒大公司，必死无疑。

微创新。这种情况是市场还没被完全垄断，你通过一些差异化的创新，还有机会赢。只有在还没有形成垄断性巨头的时候，你才有超车的可能。

复制模式。这种非常要命，然而绝大部分创业者都在拼死拼活做这件事情，以前的千团大战就是一直采用复制模式，但是一个真正伟大的小公司必须是要颠覆式创新。然而，很多时候是当你好不容易创造出颠覆式创新后却未形成规模时，一大堆微创新就出现了，这时市场就会陷入饱和状态。

颠覆式创新。如果大环境不改变，颠覆式创新就只能成为空谈。为什么中国的颠覆式创新那么难？我觉得首先很多创业者喜欢跟风，而且一半以上的创业者都犯了这一错误；其次投资人一看风口来了，宁愿失败，也不能踩空，于是纷纷投资；再次，消费者和用户没有价值取向，只知道便宜和方便就好，却没有想过用这服务的这家公司是不是抄袭别人的服务。

3、概念到产品。当你有一个概念的时候，一定要快速把产品原形做出来。很多创始人都希望把产品打磨得精益求精，但是你一定要先把产品做出来然后在过程中再去沉淀和磨练。我们经常说失败要失败得快，失败要失败得便宜，不要拖泥带水，所以从概念到做出产品速度一定要快，因为多放一天你就浪费一天的资源。

当你做出产品以后，要快速面向市场，找到你第一批最忠诚的客户，然后做用户体验。你光给投资人看概念是没用的，只有你先跑数据，然后告诉他数据怎么样，投资人才可能认可你。