英国航空CEO科林·马歇尔：追随客户的历程

80年代最值得称颂的公司变革中，英国航空公司的CEO科林·马歇尔爵士是设计师之一。在汽车租赁行业工作了一段时间，并成为埃维斯(Avis)公司的首席执行官后，马歇尔掌管了汉特一维森(Hunt—Wenon)食品公司，在那里，他更加意识到了品牌的力量。1981年他回到故土，加入了西尔斯(Sean)公司，这是一家英国零售和制鞋企业。1983年，他又一次，也是最后一次换了工作。

马歇尔成为航空业中传统观念的挑战者，他以他的独立思考能力以及对经营理念追根究底的能力而著称。在他与玛格丽特·撒切尔谈判时，撒切尔夫人总是用下面的话告诉他不要指望得到政府补贴，“钱不是从天上掉下来的，它们是从这个地球上挣来的。”他确实从这个地球上挣到了钱。

在1987年的私有化浪潮中，这个公司从一家以轻视顾客闻名、摇摆不稳、傲慢自大的机构变为在与客户关系、使顾客满意方面值得大家学习的范例。这个世界上最大、持续赢利时间最长的航空公司，要感谢马歇尔提出并称之为“尽一切努力为客户提供最优质服务”的信条。在这一章中，他会解释这一“信条”是如何形成和发展的。

首先我想介绍一下促使我选择管理者这个职业的一些早期事件及其影响，这可能是一个不太一般的开头。经历是我最好的老师，我从中获得的收益可能要比从任何正规的管理教育中获得的多。

我的第一份工作是作为“东方航线”船上的见习事务长。在50年代，这条船把数十万的英国移民带到了澳大利亚和新西兰。对于大多数的旅客，这样的航行都是头一次，在海上漂流六个星期，很难避免产生摩擦、不满和紧张情绪。在这种紧张的气氛中面对顾客的各种要求和行为，而对我也是头一次。晕船会极大地影响情绪变化，而且并不是往好的方向影响。

但是，我也注意到，我自己和我的同事们的行为能够对乘客产生深刻的影响，所以我就着手与旅客建立一种轻松愉快的关系——通过助人、友好和礼貌谦让。我要确保孩子们在发脾气之前已吃完了他们该吃的麦片早餐，我也会细心地帮助那些晕船的(或喝多了的)人回到他们的船舱中。

这一办法果然奏效。旅客们开始意识到向船员提哪些要求是合理的，对于这些合理要求，我们会一丝不苟地予以满足。当我们做得比这更好时，他们就会非常感激。当时我并没有意识到，我的做法正是几十年后称之为“服务顾客”观念的体现——这是制定未来商业战略的基础。

几年后，我移居到了美国，在赫兹(Hertz)汽车租赁公司接受管理培训。据我回忆，美国留给我的最深刻的第一印象，并不是豪华汽车、摩天大楼或疯狂的生活节奏(虽然这些确实给我留下了印象)，而是它的中档饮食业或普通餐馆的服务质量。

无数次，我刚一坐下，咖啡就端了上来，像变魔术一样让我惊讶不已。然后我的杯子就不会有空的时候。对于那些习惯了战后英国冷酷低劣服务的人来说，作为顾客能享受到这样的服务是不可想象的。同样令人难以置信的还有洗熨服务、超市的包装服务以及“麻烦基金”——如果不能及时提供商品或服务，不能寻找任何借口，必须赔偿的制度。

跨过了大西洋，我来到了一个顾客即上帝的地方——他或她作为上帝留在了我的记忆里。英国是一个习惯于说“先生，对不起”的地方，在这里，所有的商家都习惯于并遵守这样荒谬的行为规范——顾客没有任何权力。应该把顾客从这种情况中解放出来。从此，满足顾客需要，建立对顾客的忠诚，成为我经营思想的核心。

哈罗德·格宁(HaroldGeneen)——创建了IT&T的商业奇才，曾经对我说，“你读书是从头读到尾，但你要用相反的方法去经营——从明确终点(目标)开始，然后尽一切努力去达到它。”他所说的是，你不能只是坐在那里设想新产品，你首先要做的是到客户那里，了解他们的选择和爱好，然后给他们提供尽可能与此一致的产品。

在与格宁谈话的几十年之后，使顾客满意和顾客至上几乎已经成了陈词滥调，所有行业都声称这是他们的目标。然而，我认为在很多公司，仅仅是把“顾客至上”放在口头上。实际上，我怀疑只有少数全球性的公司完全地致力于把顾客放在首位。

很多人问我，为什么在大西洋两岸都有了相当成功的管理经历后，1982年，我选择放弃西尔斯(Sean)副首席的位置，接管人员过剩、毫无生气、缺乏动力的国有英国航空公司，而当时航空业正处于反复无常、风险极大的时期。使我做出决定的重要原因是我作为英国航空公司乘客的经历。

我每次乘坐英国航空公司的飞机，都感到服务确实不能令人满意，但我也注意到，在员工中存在着巨大的潜力。很显然，我所遇到的地勤人员或机组人员，没有一个不想把工作做好。是体制影响了他们愿望的实现。公司只考虑自己业务流程的需要——而不是顾客的需要，这个观念束缚了大家。

改变英国航空公司的工作就像考古挖掘，时间的尘埃和瓦砾被仔细地清除之后，我们就会看到珍宝。其中最耀眼的将是高度敬业、技能一流的英国航空公司的员工。我相信他们能够成为这个行业中最优秀的。

他们所缺的是正确的方法、恰当的激励和有效的领导。他们需要一个环境，在这个环境中，为满足顾客需要，他们的技术和经验能够得到充分施展，而不是受到压抑和阻碍。他们需要的是一个以市场为导向、以顾客为中心的组织。(改革的)结果是每个人都能看到的。我要说的一点是，毫无疑问，我们的成功几乎应全部归功于英国航空公司员工的努力，不管他们工作在幕后，还是在销售或服务的第一线。

今天，我最关心的是英国航空公司能否继续经受住由于欧洲和整个世界航空业的解禁所带来的挑战。在更加开放的全球环境中，人为的障碍或由于区域垄断造成的低效率将不再存在，当然也不能再成为服务水平不高的借口。服务顾客将是创造持续利润的决定因素，当然技术和创新也会对竞争力有重要影响。这是—个市场导向的时代，它的基本原则是为顾客服务。我认为，以节约成本为指导思想、以会计核算为基础制定经营计划的时代已经一去不复返了。

然而，很多公司对这种紧迫性并没有充分的认识。他们还在为了短期的、能带来会计上的利润的项目而削减在争取市场和服务顾客方面的投资。甚至很多信奉以顾客为核心的公司，也认为可以通过在组织结构的设置和制度的建立等方面的工作代替与顾客实际的、真正的接触，这也是他们为什么没能实现他们目标的原因。很多公司的领导还没有认识到这样一个事实，那就是他们必须对顾客与供应商之间的关系进行亲自调查，并切实了解，才有可能争取到顾客。

在最近一次市场委员会对英国职业市场人员的调查中，显示出我的很多首席执行官同行们在市场问题上表现出的自相矛盾的做法。他们都同意在下一个5年里，市场的重要性会逐渐增加，他们也感到掌握市场的诀窍(know—how)对公司的生存至关重要，并且也相信，了解市场并为之努力工作应是全公司、而不仅仅是某一部门的事。

这些都是好的一面，但另一方面，调查也显示出，在很多公司里，对于大量用于市场方面的投资是否能带来收益，存在着分歧。被调查者认为，由于短期行为、缺乏战略眼光以及训练有素的人员，导致很多市场开发的项目受挫。他们认为大多数首席执行官是受利润和产量驱动，而不是以市场为导向。我想，美国的职业市场人员对这样的结果也不会感到惊奇。

后来，我让伦敦商学院对这个问题的某些方面做些调查，我建议他们从以市场为导向、注重外部的组织中选取优秀样本，这些组织要能紧紧把握住市场的动态性——包括，但不限于，了解顾客现实的和潜在的需求。

这项仍在进行中的研究，收到了400个英国管理董事的回答。该项研究分析了公司价值体系和市场意识对不同类型的业务的影响。它把有强烈市场意识的公司采取的各种优秀市场战略(如设立专门小组等)进行了分类，并与不重视市场的公司的战略进行比较。

我认为对市场保持敏感很重要，但如果没有一个市场取向的价值体系驱动和组织行为引导，市场研究就会失去方向。避免这一点的方法之一就是，严格检查公司价值体系(在市场取向方面)的深刻性、诚恳性和完整性，及其是如何把顾客融人自己的价值体系中的。

这项研究发现表明，高市场取向的公司要优于它的竞争对手，这一点对美国的营销人员也适用。它证明了，以市场观念作为价值体系的基础要比采取一系列的市场行为更为重要。

因为如果不以公司文化为后盾，市场行为本身的作用就很有限。把市场行为看作是例行公事，还是当成了自己的责任是不同的：在对市场有深刻的、全面的责任感的公司中，市场行为的效果更好。例如，首席执行官花在顾客身上的时间，对经营会有积极的影响。这项研究为以市场为基础的经营战略提供了最有说服力的证据。它表明，对公司外部的重视是成功的关键。

如果被调查的首席执行官们用于直接和顾客接触的时间少于15％时，这就是说要做出某些改变了。我知道有几家企业已经采取的策略是，鼓励高级管理人员走出去，与有血有肉的顾客进行实际的交谈。在很多情况下，这一简单易行的方法要比正规的市场研究和分析更有效，可惜却经常被忘记。

在管理学中，我们经常可以看到对创新的赞誉和美化，但创新并不是抽象的，它要在具体的环境中产生。我认为，大多数的创新根植于厂商——顾客的交流，而不是从实验室中产生的。最富于创新精神的是那些愿意听、不害怕批评的公司，它们不为自己寻找各种各样的借口。

如果我们这些公司领导不能永远把顾客放在自己的视听范围内，我们就应被淘汰。这对于那些仍把产量和利润放在第一位的企业是个挑战。要想在今天的环境中取得成功，必须把顾客从后堂请到前厅来，并将其置于各种商业活动的中心位置。

作为总结，我想把我的看法概括成几条相互联系的原则，这些原则无论是对于一个公司还是一个部门的领导，可能都会有帮助。

• 接管一个企业，不要仅根据它的账面价值——要在账面背后，看清楚潜在的人力资源价值如何。
• 不断地问自己，“我是否选择了正确的组织结构以使全体员工的技能和潜力都得到了充分的发挥?”
• 保持公正坦诚。不虚伪，不论是有意识的还是无意识的。很多老板让人感到不真诚，难以相信。不听信谗言。
• 记住，是顾客给你和你的员工付工资。让为顾客服务、对顾客负责的思想在公司的每一层上扎根。
• 不要过分依赖内部程序和体制，没有什么能代替与顾客直接的、面对面的交流。
• 清楚你的组织的优势和劣势。不要好高骛远。不要给部下或顾客你无法做到的承诺。
• 你的战略应简单明了，不要过于理论化。前卫的管理观念是商学院或顾问们的事。
• 欢迎挑战，鼓励你的客户提出大胆的要求。
• 从经验中学习，不断地问自己，“从这件事中，我可以学到什么?人们想从我的公司得到什么?我如何帮助他们得到这些?”

为顾客服务并赢利的目标并不神秘。管理最大的特点就是它的平等性，人人都可以做。每个人都可以突破传统的观念，并懂得什么是值得关注的。

文| 科林·马歇尔