企业拟定战略的代价：错失机会

哈佛教授迈克尔·波特( Michael Porter)，也是摩立特顾问集团（Monitor Group）的创办人。

波特于1980年发表了他的知名著作《竞争战略：分析产业与竞争对手的方法》（Competitive Strategy:Techniques for Analyzing Industries and Competitors），此书开启了商业战略顾问的时代。

这个产业随即在1980年到1990年蓬勃发展。虽然顾问公司早在1960年代就已存在，像是贝恩(Bain)和波士顿顾问集团(Boston Consulting Group，简称BCG)，但它们不是客户群有限，就是推行的方法只适用于财务管理。

其实，拟定商业战略有点像魔术，它有一部分的分析、一部分的经验和绝大部分的魔法。它有点像美国原住民用来自我探索的药轮仪式，像是一种愿景的追求。然而，比起魔法和白日梦，企业更喜欢分析、结构和明确性。波特在那本书中不仅提到该怎么创造战略、怎么按部就班分析，也阐述了什么是战略。

除了将“竞争优势”这个观念深植于公司的核心价值，波特还在书中提出了两个现今广为人知的模型。

第一·个是企业内外因素的五力模型( Five Forces Model)：竞争者、潜在进入者、潜在替代品、消费者和供应商。这个产业分析法则在该书的第一章就介绍出来。书的第二章介绍了波特另一个著名的一般性战略( Generic Strategy)，包含低成本制造、差异化（diflerentiation）和集中化（focused offering）三种战略。公司可依据其在产业中的角色，选择其中一项战略来增加竞争优势。这本书其余章节再针对分析竞争者、预测竞争者的可能反应，或分析产业结构以决定替代战略等，提供了无所不包的蓝图——里面全部都有好多评量项目。

几番挣扎后，我终于咬牙把这本书看完，也总算知道为什么只有五力分析模型和一般性战略变成管理学词汇，因为很少人在看了本书前两章还可以继续看下去。

不过，有了波特的模型和评量，管理顾问们不但有方法，还有一套标准答案，经过包装之后，任何一个大学毕业生都可以拿来用。因为评量和选择题取代了复杂的战略，所以任何人都可以用。拟定战略的另一个代价就是：错失机会

1980年代晚期，我在“德勤”(DH&S)当顾问时，波特的书是必读之作。那时德勤的管理咨询正在经历重大转变。

我进去的时候，德勤每个分公司都有自己的本地化方案，大家各做各的，通常是帮当地的小客户做一些小事。我在新泽西分公司满一年后，公司领导人决定要发展一个全国性的咨询服务，好为我们带进更多的名声、更多的《财富》500强企业客户与更大的投资和收益。这一切从整合相关产业专业例如：（金融业和制造业）和开发服务业务的愿景开始。

这让各分公司为当地产业提供的服务成为全国服务的一部分。由于新泽西的制药产业蓬勃发展，所以我们公司也成了制造业的一环。由于我们紧邻纽约市，所以也提供金融理财服务。除了经营地方市场，我们也能跟全国各地的分公司分享资源。这样一来，就可以弥补单一地区无法达到的经验深度。我当时觉得这是一个很好的构想。我们提供指定服务和特别服务、有全围性服务又兼地方业务，有《财富> 500强企业也有小客户——想都不用想也知道很好。谁不想加入？

推动全国性管理服务业务的其中一项任务，便是锁定几家新泽西的知名制药厂。我们没有人懂制药，所以为了服务这些大肥羊，我这个菜鸟就被派去做制药产业分析。

波特的书让我有按部就班的参考数据，但在过程中，取得所需信息的困难是最让我印象深刻的。当时没有网络，为了搜集数据，我不仅要假装成股东打电话到各公司，还跑了好几次的图书馆浏览企业联合数据库。历经干辛万苦，我想大概没有比我的分析报告更完整详细的了。但如果真要取得所有信息的话，就得到该公司去工作才有可能。虽然我的信息还有一些断层，但我把图表、强项、弱点、机会和潜在威胁全放上去，做得有模有样。这个过程让我获益良多，也对制药产业有了更深的认识，后来都很有用。

我真希望我可以说，我做的产业战略分析是成功的开始。但不久后，德勤就和“罗斯会计师事务所”( Touche Ross)合并了。罗斯接手项目，没了我们的份。我们想成为战略顾问的雄心壮志受到外来势力的重创！如果我们够好的话，这一切就不会发生。但当时，我简直无法相信这一切是真的。罗斯只有地区服务这种单一模型，但我们有战略！我们还有产业专家！可罗斯的业绩就是比较好。我们集中注意力争取大客户，但业绩却一直下滑。而罗斯靠着那个l口模型，竟然还可以让客户持续稳定投资。

结果，原来在德勤的大部分顾问都被解雇了，因为他们没有客源，也没有重要人脉。虽然我们有专业知识、服务业务和组织架构，却没有开发相对应的客户群。我后来才明白，当时我花了很多时间在办公室里做分析，却没有花心思在实质的业务上。

罗斯的业务范围很广，包涵非营利组织、医院、照护中心、医疗辅助计划和其他政府单位，像是病患调查以及揪出不实索赔，很多都是我没听过的。德勤专注在加强金融和制造业服务时，罗斯只要有机会就什么都做。

坦白讲，所有会计公司最后都会有其他的咨询服务业务，但这些业务最后也会都和他们的工作结合。德勤试图用少数管理人的经验来操控一个从上至下的模式。虽然这在理论上可行，但我们因此错失了很多机会，尤其是“认为制造业会继续是美国经济主力”的错误假设。

我这才认识到，追求战略的代价可能是失去许多机会。我们试图要掌控市场需求，却没有满足当前的市场需求。我们一味追逐无法实现的愿景，导致忽略了新市场和新需求。

我真想说我这个经验只是个例外，但后来我在双子星咨询顾问公司和辉瑞药厂也经历了类似的状况。

文 | 凯伦·菲兰