企业总裁如何让组织与系统并行发展?

无论从哪个角度来看，在战略层面，组织和系统都不应该是相同的概念，但是，这两个概念，又基本上涵盖了几乎整个运营管理的层面。因此，总裁们应该去研究这两个领域，从而实现有效地规避风险，并对企业的整体实力进行充分提升和保障。

Y有限公司，在电讯行业经营数载，积累了一定的资本，不仅在国内风生水起，在国外也设立了分支机构，同时形成了系统的产品进出口渠道。但是，由于电讯行业的竞争加剧，企业利润率普遍下降，该企业的总裁带动整个管理层达成一致意见，希望能够开拓新的业务经营领域，从而谋求对经营风险的分散。

在对企业的自身情况、实际能力和市场需求的充分分析了解后，总裁和整个领导班子获得了以下的意见。

1. 注意“不是熟人不参与”，根据该企业的自身情况来看，企业长期在电讯领域经营，其关系基本上也都集中在该行业中，因此，虽然其他行业领域能够对企业的投资给出更高的回报率，但是由于该企业缺乏经营管理人员、缺少相应社会资源或者因为管理经验缺乏而决定不予投资。
2. 从市场需求来看，电讯行业本身依然有较强的发展潜力，属于整个公司的投资机会还是应该能够出现的。因此，根据企业的实际能力，可以通过发挥自身的特点，从这样的机会中寻求进一步发展的可能性。当然，公司还可以利用互联网来开发出新的增值业务等等，其中，新业务所需要的网络资源等等，正是Y企业所能够提供的特长——这项业务需要在国内外组建能够对应的节点，从而进行互联网传真业务，并将传真费用降低到原先的十分之一。

基于以上的规划，Y企业总裁最终拍板，和其他高层共同确定了战略步骤：在北美和国内主要城市内建立其互联网站点，然后逐步扩展到各大城市，形成一定程度的市场范围覆盖面。接着，获取国家相关管理部门的支持，并通过电信主管部门的骨干网点实现互联，从而降低联网费用。另外，考虑到现实问题，Y公司明确以自身现有业务条件，很难在同行业竞争中脱颖而出，于是决定通过提供其他新型网络增值业务，如为客户提供可以发布电子信息的网络空间，从而提升自己的竞争力。

根据既定的战略思路，Y公司开始在国内不同城市招聘物色员工，对功罪开始展开，而总裁等高层则在国外进行节点建设实施。当时在各个分支部门之问，已经产生了高层和部门领导之间的认识差异。高层领导感到，部门负责人似乎并不愿意完全执行战略方案中的意见，而部门负责人则认为，这样的战略方案同国内市场的距离过大，过于片面武断。

问题很快产生了：首先，Y公司在国外的网络节点推进建设速度并没有战略方案预定那么快，但国内的客户需求与日俱增。遗憾的是，还没等打开国外网络节点的知名度，国内不同地区的相关业务就已展开了激烈的竞争——客户开始对不同的供应商进行充分比较，结果，Y企业的业务一直难以推进。

由此，Y企业总裁不得不进一步调整，加快不同地区节点的建设速度，并且突然提出应该参照国外经营情况，加强上网服务，从而带来更多现金流。显然，这种偏离了既有战略的做法，让各个分支机构缺乏足够准备而无从开始进行。

最终，Y企业在这次战略的实施上走向了自己的滑铁卢：一方面，各地区的分支机构负责人经过充分的市场了解发现，提供上网服务将会导致企业面临巨额的支出费用，而市场成熟程度又无法保证公司能够同有电信背景的公司进行竞争。南于他们缺乏足够的信心，也没有充分的准备，结果自然就相当不理想了。另一方面，Y企业的领导层并没有意识到这种情况的原因，而是不断进行更多指责压制，导致多名地区负责人宣布辞职，公司管理几乎陷入瘫痪。

实际上，Y企业遇到的问题，正在于总裁对组织、系统的看法模糊、难以区分而导致。

1. 在一个企业对战略确定的前期，应该对市场进行充分调研，强调对其业务的转型或者延伸，以便体现出战略的意图。在这样的调研过程中，企业将对即将进人市场的产品，进行初步的规划、调研和确定性规划、定位、营销和确定性的定位等等，通过这样一系列的过程，直到完成产品的上市，才能够做到系统推进战略，保证获得应有的利润，同时避免可能发生的风险。当企业围绕这样的战略进行共同行动时，作为组织的企业一定要能够系统化运作，围绕战略发挥作用。从另一个角度来看，企业的组织系统同样要讲究应有的秩序，无论是时间还是运作的先后顺序，都能影响到工作组织是否系统。但如果这些跟秩序有关的工作未能理顺，就很可能导致组织失去系统的控制，从而影响到应有的效果。
2. Y公司面临的问题还在于系统不组织上。当战略推进到一定程度后，南于原先设计的战略运营系统中缺乏必要的组织方法，无论是决策还是管理或执行，都没有有效方法进行相互之间的交叉作用来构成企业应有的循环体系。结果，Y公司的系统之间相互运作并不协调，导致系统缺乏组织，因此最终失败。

那么，应该通过怎样的努力，保证总裁在管理的过程中，能够既注重系统又注重组织，同时还能够保持两者之间的协调运作?

一、对企业内部系统进行排序

无论是怎样的组织方法，总裁都需要对企业内部的不同系统进行有效地排序。这样的排序并不一定具有规律，但是，只有总裁按照自己对企业战略的理解进行排序，才能体现出系统应该拥有的约束力：而总裁对其系统进行排序的过程，也体现出了总裁的运营和管理。因此，从某种程度上来说，总裁能够设计出良好的有效排序的办法，其对企业整体的把握能力也就会更为强大和出色。

二、多元化方法组织系统

系统缺乏组织，那么，企业内部不管怎样的运作都会发生连接不通的障碍。因此，总裁应该尽量找出全面的方法来对不同的系统加以有效组织。这些组织方法包括：“硬方法”，即奖惩制度的运用；“软方法”，即企业内部舆论、看法、环境和文化的打造。通过这两方面的方法加以综合运用，才能保证企业内部不同的系统可以围绕战略这一大系统加以运作。

三、对打乱组织系统的原因加以寻找归类

任何引起组织系统之间联系被打乱的原因，都应该被发现并解决。总裁应该能在内部和外部两方面积极寻找原因。既应该从外界模仿、学习或者竞争、合作等方面寻找，也应该从内部的管理、沟通、交流、资源分配等方面寻找。只有抓住最主要的问题集中点，才能保证企业组织系统能够相互之间正确促进，从而形成正确良好的途径，共同推进企业的战略实施。