产品营销方案不符合竞争战略，营销经理该怎么做？

营销方案不符合竞争战略，营销经理该怎么做？" width="400" height="268" srcset="https://news.12reads.cn/wp-content/uploads/2016/12/2010082332200141.jpg 400w, https://news.12reads.cn/wp-content/uploads/2016/12/2010082332200141-300x201.jpg 300w" sizes="(max-width: 400px) 100vw, 400px" />

如果一个特定产品或服务面对的市场环境要求的营销行动，与其所属业务单元的整体竞争战略不一致，营销经理应该怎么做呢？例如，假设某产品的目标市场迅速成熟且竞争日趋激烈，但是它属于探索者业务单元，缺乏成本结构，或者没有人负责制定产品在竞争中取得成功所必需的有竞争力的价格和完善的顾客服务，结果会怎样呢？假设某项新兴的技术要求一类已经成熟的产品进行创新性的重新设计，但是其所属的防御者战略业务单元没有足够的研发和产品开发能力，结果又会怎样？

如果业务单元只关注单一的产品类别或技术领域——像3M公司工业胶带单元的例子一样——最理想的解决办法也许就是改变整个战略业务单元的战略以适应变化的行业环境。例如，随着产品逐渐成熟，其战略业务单元也许应从探索者转变为分析者，最后成为防御者。

问题在于有效地实施不同业务战略不仅需要不同的职能能力和资源，还需要不同的组织结构、决策制定、合作流程、报酬系统，甚至是不同的员工。因为这种内部结构和流程在短期内很难改变，对整个战略业务单元而言，要想成功地从一个战略转变到另一个战略是非常困难的。例如，爱默生电气的许多战略业务单元在历史上都成功地扮演了低成本防御者，但是行业内技术变化的加快迫使公司尝试将战略转变为低成本分析者，以便更多地关注新产品和开发新市场。然而，最初对战略改变所做的尝试在这些业务单元间产生了一些文化上的震动、冲突，以及混乱的绩效成果。

对于实施中的问题，一些公司并不想对现有业务单元的基本竞争战略做出太多的改变。相反，它们也许会成立新的探索者战略业务单元来适应新兴的技术和行业，而不是指望已有的业务单元来努力开发新产品。
相似的，随着个别产品市场单元在成长型市场中取得成功的地位，一些公司会将它们从探索者单元转移到更适合从成熟市场收割利润的已有的分析者或防御者单元，或者成立新的战略业务单元。例如，3M公司开发的许多创新产品，如Post—it自黏便条纸，就取得了巨大的成功，并且随着市场的成熟，还成盘了新的部门来专职保护它们的地位。许多成功的新公司最终经过重组形成两个或多个业务单元，一个继续探索新的产品和市场，而另一个会随着市场的成熟维护公司最初供应的产品。

最后，一些公司作为行业中的技术领先者，在某些产品市场单元成熟时，因为面对日益激烈的竞争和越来越少的利润，公司也许会选择放弃或授权这些产品市场单元进行特许经营。这种方法在3M和杜邦这样的公司中相对普遍。

因为负责某一特定产品市场单元的营销经理通常最容易获得市场环境变化的信息，所以他们肩负着这样的责任——指出对产品最有利的举措和所属组织业务单元的能力两者之问的不匹配。营销经理应该根据对顾客和竞争信息的详细分析，制定出一套最行之有效的营销战略，并为实施计划所需资源的获取方法提出一个可行的方法。如果这些资源不能从业务单元内部获得，或者营销战略与战略业务单元的目标或竞争战略不一致，高层管理者就会面临这样一个选择：将产品转移到更好的业务单元，或者拒绝这一战略提议。，如果战略提议被拒绝，营销经理很可能会做出一些妥协，以使战略更符合所属战略业务单元的竞争力，即使一个具有吸引力的机会也许就这么流失了。但是如果营销经理对这一战略建议非常有信心，他也许会选择离职，去追寻其他的机会。