跨国企业在新兴市场中需要哪种销售人才

如果你的组织今年只能多雇用一个人，你会想要雇用哪个部门的人才？销售？营销？财务？其他部门？

对于许多正在应付新兴市场中不利经济条件的高阶主管来说，答案往往是「最能刺激营收成长的任何部门的人」，这通常指的是多雇用一个销售或营销主管，以支援第一线的商业活动。

然而，根据我们公司前锋策略顾问集团（Frontier Strategy Group，FSG）所做的研究，跨国企业若想要在新兴市场成长，最适合多雇用人才的，并不是销售或营销部门，而是通路管理，这个职位的功能，是监督透过分销商和其他第三方通路合作伙伴进行的所有销售。我们问卷调查了全球160位高阶主管，结果发现，过去五年有些公司雇用了专责的通路经理，来管理公司与第三方分销商的关系，这些公司会因为雇用了通路经理而提高营收，平均成长幅度为11.1%。

雇用专门做通路管理的主管，会对公司产生正面影响，这并不令人意外，因为根据我们的分析，大部分跨国公司透过分销商创造的间接销售，大约占新兴市场营收的41%~72%，这个数字在各地理区域会有差异。尽管间接销售相当重要，但不少跨国企业仍仰赖销售经理，来进行管理分销商关系的吃重工作，由销售经理负责监督直接销售团队，以及间接通路合作伙伴。这会造成问题，理由有好几个。

首先，管理分销商本质上就是件难事，因为负责管理公司与分销商关系的主管，往往无法控制那些分销商的行为。大多数销售经理的奖酬，是根据整体商业绩效来计算，因此他们较可能把时间用在自己较容易掌控的商业结果上，例如他们直接销售人员的工作。这就表示，如果那位经理人同时肩负两项职责，分销商受到的管理几乎总是少于直接销售。

要求销售经理在其他职责之外，还要兼做通路经理，成果可能不会太好。优秀销售经理应具备的能力和素质，与通路经理不同。高阶主管若想在内部培养下一代的通路管理人才，就应了解这两个职位应具备的技能，有哪些重叠和相异之处。

根据我们的研究，最优秀的通路经理应具备的条件，与优秀的总经理较类似，而非销售经理，尤其在以下三个领域：

策略。策略性地思考在特定领域中如何打造竞争地位，是优秀销售经理的基本能力。但通路经理必须更深入扩充这项能力，要能指导分销商伙伴建立他们自己的竞争策略，并与他们一起规划这项策略。这需要懂一些策略规划流程，而即使是最有经验的销售经理，也不见得具备这种能力。

财务。高效能通路经理需要拥有的财务能力，远高于销售经理。销售经理当然必须要注意营收目标、合约的获利性、汇率变动、顾客付款条件等。然而，通路经理除了要密切监督以上所有事项，还要追踪预期需求量、现金和库存管理、合作伙伴的付款条件，以及分销商伙伴的整体财务健全度。

指导。通路经理最终的职责，就是要培养分销商伙伴的各项能力，好让他们更有效地销售你的产品，并提供服务。要培养上述这些能力，光是精通销售的基本原理还不够，还需要精通其他领域，例如：物流效率、加值服务和遵守法规。若要为你的分销商在这些领域增加价值，通路经理必须全盘了解分销商如何经营事业，也要懂得在许多不同管理领域里，如何才算是「表现良好」。

这些差异显示，最成功的跨国企业，不只为通路经理设计专属的职责，也花时间仔细思考，这些人员必须具备哪些技能和经验。

不过，想要善用专责的通路经理来创造佳绩，你该做的不只是找到具备合适能力的人，并给他明确的目标。通路经理如何执行自己的职责，也会有很不同的效果。FSG的研究发现通路经理有两种做法，可为跨国企业大幅改善商业成效，不过这两种做法都相当罕见。

第一种是持续使用重点明确、以能力为基础的分销商管理计分卡，以衡量所有分销商伙伴的绩效，而不只是看商业关键绩效指标（KPI）。通路经理可以用这类计分卡，衡量能够影响商业成果的前瞻性投入因素（也就是分销商的行为），而不只是衡量回顾式的商业成果（销售额）。这种做法还很少见，在FSG所调查的跨国企业中，只有20%固定使用这种以能力为基础的分销商管理记分卡，但有使用这种记分卡的公司，营业利益率比没使用的公司高了8个百分点。

第二项做法，是提供分销商以身分等级为基础的激励方案，根据公开说明的标准，给予不同等级的福利和结果。跟这个最类似的奖励制度，是航空公司的优惠方案，根据你的某些行为或达到某些目标（例如每年搭机累计里程十万英里），你就能获得某个身分等级。跨国企业的通路经理若采用这种激励方案，该企业营收成长率位居前25%的机率，就会提高36%，而且，营业利益率也会比没有采行这种方案的公司平均高了11个百分点。

有趣的是，采用身分等级激励方案的公司，跟使用能力计分卡的公司一样都很少，只有13%的受访公司实施这种激励方案。这可能是因为企业大多仰赖销售经理来管理间接分销商关系，而一般用在激励分销商的奖金回馈，跟大多数公司所用的标准销售奖励方案很类似。挑战在于，激励像分销商这类复杂组织的因素，与激励个人的因素不同，所以分销商激励方案应该反映这一点，做法应与激励销售人员的方案不同。

企业高阶主管面临压力，必须找出新方法，在新兴市场中为公司创造营收成长和获利成长，而且聘用称职的通路经理显然能带来商业利益，因此，过往对于公司该增加哪些部门的人手的旧观念，将会改变。此时，高阶主管必须赶在潮流之前，掌握这个可以提振商业绩效的重要做法。