人们是如何成为管理者的

与公司结构的关系

通常所说的公司结构就是指大多数员工共同参与某项具体活动。而诸如那些需要其他技术部门的一些员工参与的日常工作的数量是很有限的。融入公司通常也就意味着要参与各种具体活动。在某一个专业技术部门，人们也许承担的工作是较低层次的，但也有可能他们通过积累经验或接受培训已经有了高超的专业技能。恰恰是这种专业背景成就了很大一部分管理者。这一点可以通过对你所认识的任何一位承担管理职责的人的背景进行调查得以证明。例如工程经理，他们都是专业的工程师出身；病房的护士和护士长，毫无疑问，她们都有专业的护理资格；中小学校长通常都具备教师资格；足球俱乐部的经理清一色以前都是职业运动员；中小企业家通常也是基于他们最初在某些行业的专业技能来创业的，例如计算机行业、建筑业或汽车修理行业。

管理阶梯

管理阶梯(managerial escalator)的概念是为了解释技术专家是如何成为管理者的。起初，一个技术专家的全部时间可能都投入在专业技术工作中，这可能发生在接受会计师或工程师培训之后。渐渐地，通过一些非正规的方式，这位技术专家也许会承担一些不太重要的监督责任，例如帮助新员工熟悉他们的工作。在正常情况下，经过五年的出色表现之后，这位技术专家必定要被提拔。考虑到公司的结构，这通常包含管理责任的因素。一位工程师可能成为一名部门主任，也可能成为一位销售人员或销售经理。五年后，他还可能进一步晋升，不是在同一公司就是跳槽至另一家公司。当然，在这之前他需要积累一定的管理经验。人们也许顺着管理阶梯扶摇直上并且可能今后就一直处在核心位置。晋升的具体过程因人而异，然而这种阶梯式的晋升非常普遍。在单纯的技术环境下也有管理活动，但最重要的变化是从前的技术专家们不得不花费大部分时间用于管理其他技术专家，而不是他们亲力亲为，直接参与到技术工作中。

下图以一种极其简化的方式展示了技术专家是如何成为管理者的。技术专家花在管理工作上的时间是由图左边的阴影部分表示出来的。剩余部分的活动时间，其中大部分郁是与专业技术工作相关的，以百分比来计，只需通过减去管理工作的百分比即可得出。一个符理者花在管理工作上的时间和实际所花的时间的差异，就被定义为管理时间差。