从管理者组织架构上可见，基层管理者班组长俗称“兵头将尾”，在管理中是最具有挑战性的。班组长是最低阶的管理者，大多是从优秀员工中选拔而来，缺少管理基础，如何成功实现从管理自己到管理别人的角色转换，如何担当好班组的带头人，管理者职业化的岗前及在职培训就显得尤为重要。有的人成功了，工作上取得了不小的成就，做到了更高的职位；但也有更多的人，不善于管人和与人沟通，也不愿意学习，他们认为管人是最折磨人的事情，从而被“打回原形”。
对于新任的管理者如此，对于一线的基层员工也同样如此。所以，管理者的职业化训练第一点要求就是对自己的部属要懂得教导，否则因为员工不清楚或不懂，有意或无意地造成生产错误，造成的损失就是直接的。根据戴明原则：要想第一次就把事情做好，教导尤为重要。
如果你的下属有事情搞不定了怎么办?很多人会说作为他的上司应该代他搞定。其实，教导利人也是利己，正所谓“授人以鱼不如授人以渔”，这样他就可以自立成长起来，不会再为同一个问题来占用你的时间。可见训练部属的意义是何其重要。
在工厂里，特别是身怀绝技的老员工，担心被别人抢了饭碗，藏着掖着也很正常，但如果你做人家主管，这样就不对了。因此，作为管理者，应该做到以下两点。
1.克服取代论
为什么有真本事的人总不获提升?如果你有真本事，就不要担心自己会被别人取代，而只有别人能做你现在做的工作，你才有机会获得升迁，否则你可能永远只能原地踏步。
2.停止亲力亲为
在制造工厂中，有两种人不忙就是好事，一是技术人员，二是管理人员。技术人员忙了，代表不是机器坏掉了，就是机器生产不顺畅。管理人员忙起来了，就代表生产乱了，出问题了。笔者看到很多工厂的管理人员却在现场装产品或在忙着一些日常杂务，拿着高薪却在做着员工的事情，这用不好听的话说就是不务正业。管理人员只有停止亲力亲为，才有时间俯视鸟瞰，才能做到运筹帷幄!
海尔集团董事局主席张瑞敏说过：“下属的素质低不是你的错，但不能提高下属的素质就是你的问题！”
笔者在任企业职业经理人期间，常听下面的主管跟笔者抱怨，也常听很多老板说下面的人不行，笔者的观点是：让一帮不行的人做出业绩，这就是管理者的本事!
人的一生有三大幸事：上学遇到一个好老师，工作遇到一个好上司，结婚遇到一个好对象。这个好上司当然就是能不断提点你、肯定你、能让你获得成长的人。部属在你手下工作几年甚至十几年，头发都白了，能力却得不到成长，这不是在糟蹋他们的青春吗?
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