连接战略和HR：建立合作的新逻辑

我们如何发现存在于运营战略和HR之间变化的世界内的引人注目的联系?HR如何帮助其组织在竞争日程和能力上增添特别价值?他们又如何使其业务具有竞争力，并能创造高一级或新形式的价值?成为独特而有意义的战略伙伴又对HR们提出什么要求呢?

在任何HR群体中，这些问题越来越主导着议程，反映着理想和理解。虽然这些问题越来越清晰化，但这些问题的答案却越来越不可捉摸。他们阐释了在辨明当今竞争蓝图下的战略定义和合作逻辑与基础是遇到的困境。

这一困境也许部分存在于HR功能在传统意义上对其角色和价值增加的定义过程中。如果HR遇到这个问题，他们就会立即提出两个疑问：“对于既定的运营战略，我们如何开发一套支持性流程和能力?”首先，假定一个强健的战略(不同于运营目标)确实在发挥作用。其次，建议HR处于反应方式下，将价值视为战略执行中的一部分而不是对其进行重新创造，并使业务能够解决战略困境。

很多情况下，HR执行者们应当有丰富的同情心。很多时候战略过程面临着显著的压力，它必须适应全球业务系统内更具动态性，更加复杂的竞争力。因此，限于以下三点原因，战略实现性限制了HR贡献的发挥：

1. 大多数业务都被描述为战略级业务，但最后现实表明它们只是一个中型运行计划。
2. “战略愿景”这一口号被骄傲地悬挂在办公室的墙上，但很少作为利益相关者的一般原则，而在今天这样一个竞争的环境下，也没有能提供足够的指引。
3. 战略语言不能激发信心和可信性，甚至会导致愤世嫉俗。将提议描述战略化通常会传递一种代码式信息，这种信息在我们这个年代是不可返回的，是存在风险的。

HR也应该及时调整自身，领会时髦情感，“这都是执行的问题”。缺少可实现性的大创意就仅仅是大创意。在今天这个竞争环境下，执行挑战的性质已不仅仅是建立达到绩效目标的持续性训练。

例如，GE，劳斯莱斯这样的公司在为航空业务建立独有解决方案上展开了竞争，他们试图将飞机发动机制造业、服务业和物流业、金融业以及信息业联合起来。索尼尝试改变电子数码娱乐的涵盖领域。制药公司尝试加快基因科学与目标治疗剂的发展速度，以改善其传统的重型轰炸式商业模式。英特尔和微软也在努力创造个人用计算机市场的新业务增长点。

这样的战略过程已经成为所有公司应当面对的典型挑战。他们应当让我们重新思考战略共识与战略执行间的简单划分。另外，如此之多的战略争论已经将焦点集中于我们如何实施战略这个问题上。全球竞争的新兴传动学也会鼓励我们深刻思考游戏与规则的性质。

善意地说，使业务有能力开发一种较好地进行错误游戏的能力是HR们应当避免的结果。在这个意义上讲，执行速度是当今竞争力体现的双刃剑。如果一家公司在通往地狱的高速路上，它就不要再踩着加速器，而要有一个可靠的指南针。

什么是可以形成在战略、HR以及合作新逻辑之间的对话基础的问题?为了解答这一问题，我们需要研究竞争理论，理解什么导致了一段时期内体现在业务绩效、公司声誉和CEO可信性方面的空前不稳定状况。索尼、福特、诺基亚和时代华纳等公司近期广泛波动的症状都证明了这种不稳定性。

当安然、世通公司、泰科国际公司和其他公司的经验是大家关注于顶层领导者们的道德可信性时，今天这个竞争性系统却提出了一个关于战略可信性的更宽泛的问题——指引企业进入一个由新的组织能力决定的崭新而未知方向的能力。连接战略与HR的挑战更大程度上是开发适应新游戏的心态而不是现有游戏的高效进程。

新兴挑战

挑战的组成因素(见图1)包括：

图1：挑战因素

1.竞争蓝图的基本变化是挑战竞争性质与“经验”关联性的保守观点

今天的管理者们面临一个令人不舒服的新现实。他们的竞争蓝图不仅在以一个速度变化。还在以一个不常见的形式变化。现今的一些“产业”缺乏清晰的边界甚至是定义，他们在变成一种特征多变的高流动率空间。但电信、能源、保健、金融服务、信息以及娱乐都是那些不再建立边界、结构，以为现有已知竞争者们接受的产业领域。

另外，一些产品正卷入到类似“复杂适应性系统”里，在这个系统坚，不同竞争变量之间的连接形式能够推动整个系统向一个很难预知的方向前进(见图2)。

图2：新兴竞争蓝图

鉴于几种原因，这种联结导致执行组织内部的不和谐：首先，价值链被价值网络取代，而价值网络内包括顾客、竞争者、供应商和扮演双重性、重复性角色的合作者。其次，它暗示着今天的事情能够影响到整个产业在未来的发展。因此，了解顶层管理者们对于如何规划产业变革的观点同其预测的准确性一样重要。第三，它指出战略在制定和推动阶段拥有强势短期特征。

在20世纪70年代中期，詹姆斯·马奇，复杂分析的先锋者之一，观察到我们需要做决定的方面要比我们理解的简单得多。因此，一些战略忭决定以“可知影响”——已知环境下相似行为的经验——和部分“发现之旅”为基础。

如果当今的竞争蓝图更多是被模糊、复杂和动荡的联合力量驱动，而不是由约定俗成的对于结构性、循环性变化的解释驱动，那么这种平衡就会演变为发现。这种转变表明了战略、风险、执行的性质，是整体执行开发的基础。他也指出了顶层管理经验的极限。就像一个CEO最近向我承认的一样，“生活是不友好的……只有当你知道的任何事情都与未来不相关，你才能成为公司高层人物。”

2.新需求被置于战略之上，例如一套分析框架和组织流程

为什么现在期望传送到比以往更多的关于产业趋势的综合数据，更准确的预报系统和情境规划，以及世界级的执行开发程序?为什么如此之多的公司被折点(即从根本上改变竞争和优势的传统来源基础的变化)困扰着?世界录音音乐业现今面临的麻烦为我们提供了一个审慎的例子。

从20世纪70年代到90年代，诸如百代，华纳和贝塔斯曼的主要歌手们成功地适应了录音音乐在技术上的显著变化——从唱片到磁带再到激光唱片。变化扰乱了生理，却没有扰乱心理。在音乐业技术变化过程中，他们没有去重新考虑商业和产业模式的合理性。去假想音乐是如何被录制、存储、传送、分派、购买和拥有的只是植根于“旧游戏”竞争逻辑。

随着90年代末弗劳恩霍夫学院关于数字音乐制作为MP3，Napster的压缩标准被传播开来，音乐界引发了一场争论，支持者们对音乐界内的每一个假设都提出了质疑。即使经过很多年，传统歌手们似乎仍然难以作出“新游戏”的战略反映，尤其当他们发现关键问题在于“盗版”。最终，音乐界外人士——苹果公司开发了I–Pod科技，才打破了这一僵局。这项科技通过一种新型付费模式(每下载一首歌，收费99美分)解决了很多困境。

这个例子中HR的含义显而易见。如果HR仍局限于旧有的游戏逻辑中，他们将无意去证实旧游戏的假设。每个组织都需要一个内部的、健康的、运行中的流程去挑战其价值创造的假设和做法。这就是HR作为战略合作伙伴的关键作用。

3.以新的方式创造价值将受到来自于组织内部支配系统的压力

许多公司作为相对独立运作的业务单元存在。很多情况下，HR们通过掌握HR的公司性概念遵循这一趋势，而HR的公司性概念首先要被核心人员掌握，同时HR的活动还要依据业务的不同进行显著的分权管理。

然而，通常情况下，发现新游戏逻辑的汲佳机会散布在多重业务内或这些业务的连结点内。让我们来回顾一下索尼是如何迎接数字娱乐变革的。索尼是应当允许其电视产业、计算机产业和家用综合电脑娱乐平台产业各自发展关于未来家庭娱乐平台的不同观点。还是鼓励全集团接受统一的观点呢?图3阐释了这一困境。

图3：价值创造以及组织生产力

HR的挑战在于它是否能建立水平能力和标准的层级来鼓励广泛的内部业务协作和风险、机会与奖励的共享。人力咨询也许需要象征性的例证来表明建立水平能力和标准层级能够解决其内部支配压力，组织需要开发针对资源分级而不是资源分配的公司制度。

4.建造纵向与横向的价值流在“领导宽带”方面带来了新的压力

未来管理者们需要对上述第三点有一个深刻全面的理解，这句话表明管理要考虑到组织边界但在决策制定执行上又不能受组织边界的限制。这里有四个先决条件，而每一个先决条件都会受到HR实践的影响，我们称之为“四个共享”：

• 共享的心态：所有业务单元的管理者们都深刻领会了企业整体发展目标和方向。
• 共享的逻辑：广泛接受跨领域机会的性质，新业务模式的出现和创造新优势的必要性而不是简单保持现状。
• 共享的规则：不失去业务单元焦点的前提下，如何合作，如何挑战矛盾，如何在企业内部创造新价值而不是传播现有价值。
• 共享的语言：灌输新能力方面达成一致的框架和术语，例如，关系管理，解决方案，全球化等等。

另外，管理者们通常接受的教育是将战略制定与战略执行视为两个截然不同的活动。战略制定是顶层管理的特权；而战略执行是较低层人员的责任。同时，战略被视为将一项业务从A点推动到B点的活动。在战略通常被作为运营提升的一项活动的年代里，这一观点导致了6西格玛标准的诞生。

然而，如今管理者们面临的竞争优势迥然各异。B点似乎更像是一种移动目标，并且在战略实施的开始阶段，B点似乎更不容易理解。并且整个战略实施过程似乎也是曲折不明朗的。正像我的同事C．K．普拉哈德和我经常争论的一样，战略已经变成了发现的过程。

小结

HR如果想成为战略合作伙伴，就要面临这样一个挑战——·战略的目的是发现而不是定位，战略合作伙伴也不再仅仅是将战略目标分解到战略实施过程中。这一挑战导致HR关注于个人与组织的开发，行为评估以及绩效奖励。HR从业人士们也要开始为新游戏开发新的心态。