RED模型，教你用关键思考强化决策力

关键思考，是指人们面对纷繁复杂的信息时，进行逻辑式、因果式的思考，以便做出明智的决策。它能帮助管理者识别外界误导、主观偏见，建立自己的思考与表达逻辑，做出明智的决策，成为更具说服力的领导者。

面对商业环境中纷繁复杂的信息，经理人该如何掌握思维的主动权，甄别、评判各类信息，做出明智的决定？关键思考希望揭开事物的表征，探寻其背后真正的因果关系，帮助管理者在决策中展示理性思考的力量。

如何有效思考——RED模型：

◇ 辨识论证结构（R，Recognize Structures）

◇ 评估论证（E，Evaluate Arguments）

◇ 多方验证（D，Diversify Perspectives）

关键思考在我们的工作与生活中无处不在。想想看，假设你身处以下情境中，将会产生怎样的思考与表达逻辑？

●你要为公司接待室采购一套沙发，而商场里的售货员极力向你推荐一款非常便宜的铁质沙发。

●同行公司抢占了你的公司产品市场，下属向你建议采取降价措施来挽留大客户。

●有人以绩效考核容易引起员工矛盾为由，建议公司取消绩效考核制度。

尽管拥有丰富的专业能力与相关领域经验，但我们还是要经常面对这些突如其来的未知挑战。对此，我们该怎么做？有的管理者选择直接否定，有的管理者会在误导之下决策失误。但我们还有第三种选择，即锻炼自身的关键思考能力，通过提问和呈现思考逻辑来说服他人，做出更正确、更具说服力的决定。

关键思考：建立因果式逻辑

人们在表达观点时经常会出现两个差错，要么因果不对应，要么只有果没有因。而关键思考是一种逻辑式、因果式的思考——当听到因，就要思考它要达到什么结果；当听到果，就要思考它的原因何在。

我在担任高管期间，常有下属建议我说：“老大，我们要赶快抢这块市场。”此时，关键思考必不可少。我会反问他们：“为什么？”然后，启发他们重新整理思路：“有市场就意味着我们一定能做吗？”在帮助他们建立自身的思考逻辑后，自然就能帮助其得出正确的因果关系。

关键思考的力量

我们所受的教育通常是记忆型、储存型的，习惯依靠经验去寻找答案。然而，在我们的职业成长曲线中，伴随职级的上升，专业能力的曲线会慢慢降落，人际关系曲线逐渐提升。面对来自更高阶的挑战，决策群所做的决定具有很强的前瞻性，此时，关键思考能力显得越来越重要。

以做决策为例，人们习惯依据经验做决策，而一名关键思考者的决策过程更科学、更理性。

首先，关键思考者会列出所有利益相关方，并向每个人询问四个问题。

●你怎么考量这件事？

●你希望这个方案满足什么要求？

●你的问题是什么？

●资金、时间、资源怎么样？

其次，关键思考者会反复比较所有条件，逐层搭建论证结构。

●在这些条件中，最重要的是什么？

●次要的是什么？

最后，关键思考者会进行多方验证，确保执行计划更正确。

●这个决策的利弊有哪些？

●应注意哪些问题？

关键思考将能帮助我们避免外界误导、个人偏见或强烈的情绪，做出正确的决定。若将其运用到工作与生活中，还能持续引发创造性思考、战略性思考与系统性思考。

你的关键思考能力如何？

一个关键思考者通常具备两项行为：第一，他常常质疑事情本身，询问“为什么”；第二，他不会轻易下结论，如果他发现论据不充分，就会寻找其他理由，并辨别其真实性与可靠性。

在正式进入讨论前，我们设置了一份评估表，它能测试你对于隐含前提、论证结构、论述的真实性、论证的充分必要性的判断能力，也能帮助你了解自身关键思考的水平。

在表达、思考时，我们应建立自己的逻辑结构：“我之所以这样说/做，是因为N点理由……”让自己的表达更清晰、更具说服力。而要培养关键思考的习惯，可以借助RED模型来锻炼思维，RED模型包括辨识论证结构（R，Recognize Structures）、评估论证（E，Evaluate Arguments）、避免单一论证（D，Diversify Perspectives）。

R：辨识论证结构，搭建“圣诞树”

论证包括结论与前提，即在一组陈述句中，结论需要由其他理由、前提推论而来。辨识论证结构（Recognize Structures）的目的，就是学会识别隐含前提，消除思考漏洞。

通过观察与研究，我们发现一个人在论述的时候，如果只持有一个理由，人们仍会对他报以怀疑态度。关键思考很像搭建房子，其根基至少需要两根“柱子”，才能稳固。无论是为客户提供服务与产品，还是进行跨部门协作、听取下属做报告，我们都应学会判断自己与对方的论据是否充分，以寻求更充分的交流与合作。

识别圣诞树结构

一个好的表达应像一棵枝杈分明的圣诞树，结论处于圣诞树顶端，而理由就是搭建这棵树的枝干。例如：“我不认为公司应在这个时候推出新产品，我们的产品还没有成熟到可以入市，还有很多问题待解决，我们的市场推广至今也没有到位。”下图便是此表达的圣诞树结构（见图表1）。

^{图表1 圣诞树结构示例}

面对一组陈述句或一篇文章，我们首先要判断其论证结构，抓取结论与理由，搭建起一棵圣诞树。辨识论证结构主要包括两步：第一，抓取能体现中心思想的结论；第二，结构化地表达理由，说清楚理由A包含哪几点，理由B包含哪几点。

从圣诞树结构可知，我们要进行一次清晰、有效的表达，应注意三点：首先，结论先行，一次只表达一个中心思想，并将其放在开头；其次，对理由进行归类，即搭建圣诞树的第一层；最后，按照理由的重要程度进行逻辑排序，通过遣词造句达成良好的表达效果。

发现隐含前提

当一群人经过大草原，从事畜牧业的人赞叹道：“草原上全都是牛。”从事旅游业的人会说：“草原上有牛。”造成两种表述的原因便在于隐含前提——二人的职业背景不同。

我们的生活习惯、成长背景、价值观、个人喜好、职业训练等，都可能成为影响推论的隐含前提。逻辑思考并没有绝对的标准答案，找到隐含前提，并保证逻辑与因果成立，确保论述被人接受。

E:评估论证，理清思考过程

评估论证（Evaluate Arguments）的目的是澄清论证结构的真实性与可靠度，理清自己与他人的思考过程。管理者在听取下属报告时，应在脑海中立刻浮现圣诞树结构，同时判断这份报告的结论及其前提的漏洞何在，通过提问激励团队继续反思、研究，引导员工成长。

考察陈述的真实性

在我们的生活与工作环境中，充斥了太多不真实的信息，而我们的信仰、习惯、思考方式也会过滤掉部分真实性。作为关键思考者，我们应学会用事实陈述来代替个人意见表达，并善于自我质问与验证：我所提到的每个前提都可靠吗，可信度多大？它们在什么条件下能够成立？其来源可靠吗？

例如：“如果我们的产品降价，就会有更多经销商采购我们的产品。”此表述很模糊，只有指明降价多少、哪几家经销商、什么类型的产品，这个表述才能成为事实。

要让陈述真正可信，有三种方法：第一，在引用第三方陈述与数据时，验证其是否可靠，并判断它们属于“圣诞树”的哪一层级，以便逐级提升论述的可信度；第二，增加论证的数量，足够多的论据能够增加可信度；第三，将结论变“小”，所需的论据会随之变少，更容易实现可信度。

考察充分必要性

必要性是指前提不出现，则结论一定不成立；充分性是指由前提足以得出结论。遇事多从充分必要性的角度多思量，凡事多问几次“充分吗？”“必要吗？”，让自己相对客观、公正地看待问题，做出明智的决策。

例如：“作为管理者，早点开除绩效垫底的员工并处理好他们带来的问题是很重要的，正如木桶效应告诉我们的道理一样，在组织的发展过程中，‘短板’的长度决定组织的整体素质高低。”这个论述看似很有道理，但如果细细推敲，会发现其结论与论据并不存在充分必要关系——在一个团队中，团队绩效是a+b+c+d+e（a 、b、c、d、e代表团队成员），而不是a*b*c*d*e，因此，一名员工表现不好，不代表整个团队的表现差。

考察前提与结论的充分必要性，包括三个步骤：第一，检查前提与结论是否相关，剔除无相关性的前提；第二，检查前提对于结论是否必要；第三，若所有前提的精准度与准确性大于65%，就能成为结论成立的充分条件。

D：多方验证，避免单维度思考

所谓多方验证（Diversify Perspectives），即我们在陈述时应思考：“我的看法也许有偏颇、不可靠，是否有其他角度来验证这个论述的稳固性与真实性呢？”作为关键思考者，我们应注意三个陷阱：第一，外界的误导，有人为了一己之利歪曲事实；第二，个人主观偏见；第三，强烈的情绪。这三者都会导致决策失误，因此，我们应有意识地避免单维度思考，主动寻求多种渠道检视、验证思考结果。

避免误导

曾有一家航空公司在涨价前做了张表格，将近年来学费、电影票、医疗等涨价情况一一标识，其中飞机票的涨幅最小。如果我们运用关键思考，会发现学费等涨幅与机票涨价并没有相关性，这张表格只是变相地误导大众而已。

由此可见，关键思考者绝非一团浆糊，而十分关注事情的真实性。伴随着时代与观念的变化，我们与其盲目相信一种说法，不如锻炼自身的关键思考能力，学会判断与辨别误导信息。

减少偏见

在现实环境中，人们由于经历不同，常会对他人怀有偏见。偏见的危害很多，它会让人沿着错误的路径寻找答案与佐证，而对其他客观事实视而不见。

避免偏见有两个方法：首先，避免急于做判断，多听别人的意见，善于换位思考，减少偏见带来的判断误差；其次，进行自我检查，验证自身是否受到过去经验的影响，是否更看重支持自身立场的论据。

管理好情绪

人类天生害怕缺乏安全感或不被尊重。基于成长背景不同，每个人都有自己的情绪“地雷”——当别人踩到它时，便是你盛怒之时。此时，负责逻辑思考的左脑会突然失效，而强烈的情绪将严重影响思考的质量，促使我们决策失误。

管理情绪有三个工具：第一，从语言、肢体、音调里觉察自己与对方是否有强烈的情绪，如果存在，则可以暂停讨论；第二，避免放大自身的行为，例如非常需要肯定与赞美的人，就应该避免重复强调自己的努力与贡献；第三，我们在强烈的情绪之下，仍应提醒自己关注事情的关键点。

人类往往倾向于认为自己是最好的，如果你愿意聆听身边同事的建议，将能获得关键的提醒与建议，从而做出更可执行的计划，将事情做得更正确。值得注意的是，在听取他人意见的时候，我们仍应站在关键思考者的角度，验证对方所说的话是否可信、必要。

在工作环境中，伴随职级的提升，管理者的影响力通常以十倍速度递增——基层主管影响十人，中层主管影响百人，高层主管将影响千人。作为决策群，管理者们所做的每一个决定都具有很强的未来性。因此，一定要加强自身的思考与决策能力，建立清晰的表达逻辑，让下属愿意跟随你奋斗。正如苏格拉底曾说：“每件事背后都有逻辑，我们需要通过提问和思考来发现它。”对于管理者而言，学会关键思考，并实现结构化的表达，对于决策成功与否有着至关重要的作用。