波特通用战略的事与非

每个通用战略姿态都有独特的风险。成本领先者必须关注可能使规模经济的过往投资或所积累的知识无效的技术变革。在越来越全球化的经济中，依赖成本领先的公司在面对来自世界其他地区、可以利用更低要素成本的新进入者时尤其不堪一击。具备差异性的公司面临的最大挑战是模仿。模仿缩窄了实际的和认知的差异。如果出现这种情况，购买者可能会改变他们对差异性构成成分的看法，随后改变忠诚度和偏好。

每个通用战略姿态的目标都是建立可持续性。对成本领先者而言，可持续性要求不断提高效率，寻找更便宜的供应源，以及设法降低制造和分销成本。对具备差异性的公司而言，可持续性要求公司为其独特性的各维度树立进入门槛，使用多重差异性源头，以及给顾客创造转换成本。从组织上看，差异化战略要求企业拥有强大的协调力，在研发、产品制造和营销以及价值创造和创造力的激励因素之间进行协调。对波特通用战略的批判

大多数对波特框架效力的研究表明，通用战略不一定总是可行。当低成本是行业标准的时候，低成本战略就不那么有效。此外，有证据表明，高管拒绝波特的通用战略，支持结合了成本领先、差异化和满足顾客需求的灵活性等多个因素的战略。

反对波特通用战略的最普遍观点是，低成本生产和差异化并不是相互排斥的，当它们共存于公司的战略中时，能带来持久的盈利能力。成本领先战略的前提源自行业结构，差异化的前提源自顾客品味。由于这两个因素是独立的，因此任何时候都应该考虑同时实施成本领先和差异化战略的机会。

事实上，差异化能使公司获得低成本定位。例如，让产品具备差异性的开支可以通过创造忠诚度来增加需求，这会减少产品的价格弹性。此类举措还可以拓宽产品的吸引力，让公司能在价格既定的情况下提高市场份额，增加销量。差异化一开始会提高单位成本。但是，如果成本因学习型经济、规模经济和范围经济而下降，从长远看公司是可以降低单位成本的。反过来，低成本生产所节省出来的费用可以让公司增加营销、服务和产品强化等方面的开支，从而建立差异性。

最后，全面质量管理框架中存在同时提高质量和降低成本的可能性。高质量和高生产力是互补的，而低质量总是伴随着更高的成本。

实施单一的战略是有危险的。卡特彼勒公司的差异性来自制造最高质量的土方设备。但是，公司对于精确性和耐久性过于专注，致使其价格被强调效率和经济的日本公司削减了30％。另外，与实施混合战略相比，公司如果实施特定战略，竞争者更容易模仿。例如，纯粹的成本领先战略可能加速市场向商品市场转变，在这种情况下，所有竞争者都不会获益。

有证据显示纯粹实施通用战略无法在高度竞争环境下维持竞争优势，因此另一个问题出现了。当竞争环境迅速变化时，成功的组织必须维持灵活性。在高度竞争的市场中实施通用战略只会给公司带来暂时的竞争优势，其可持续性取决于客户需求、公司资源和能力以及隔离机制存在与否等因素的组合作用。