高绩效公司领导者的五种实用做法

若干年前，我们曾效力于同一行业的两家公司。两家公司不仅规模相仿，追求的战略亦颇为相似，但是却呈现两极分化的经营业绩：其中一家公司绩效非常出色，股东回报水平长期处于市场第一四分位；而另一家公司却因为生存问题而焦头烂额。

有趣的是，即便不看财务报表，你也能发现两家公司经营业绩存在巨大差异：在办公室里走上一遭，仅需片刻你就会发现两家公司截然不同。

在高绩效公司，一切都简单明了。所有人都似乎清楚了解自己的本职工作。他们能够轻松地阐述自身的战略。新的创意、点子在公司内部畅行无阻。一切给人的感觉就是这么简单。

而在另一家公司，感觉做什么事都非常复杂，而且需要耗费大量时间。其供应链复杂程度之高，几可与航天科学相媲美。由于每个人的理解都不相同，决策制定举步维艰。战略给人感觉非常复杂，很难理解和描述。即便是简简单单登个记进入公司总部办公室，都如同经历高级别的安保一般！

造成这两家公司天差地别的原因是什么？答案是领导力。高绩效公司的领导者深知动荡时期应如何领导才能逆势而上。高绩效公司的领导者往往会采取以下五种具体做法，这也是造成差异的关键。

工作说明简明扼要。

高绩效公司上下人员能够简明扼要地描述自己从事的工作以及价值创造的方式，对此了然于心。但是深入探查后，你会发现他们的工作其实同样非常复杂，但是对他们自身而言则不然！

高绩效公司的领导者充分认识到业务的复杂性，但是他们认为自己的角色就是向员工简明扼要地说明和澄清，如此一来，全体员工会恰如其分地了解自己所做的工作，自身给公司创造的价值，以及做到出类拔萃有何意义。

清晰传达目标、含义和背景情况。

在高绩效公司，我们发现领导者似乎喜欢不厌其烦地反复强调其进入公司的理由，他们的愿景目标是什么以及如何才能实现。他们不厌其烦地介绍背景情况和目标预期。正因如此，我们发现高绩效公司的员工感到被赋予了决策权力，无需事事向上级请示或遵循老规矩。他们了解什么是正确的，也知道什么才是需要的。

给人才和组织松绑。

很多企业组织迷失在各式各样的规章制度、关键绩效指标、汇报矩阵、流程以及会议和系统之中。很多此类东西确实适合数量众多的普通员工，但是对于出类拔萃的优秀员工和游戏规则颠覆者而言，却像套上了枷锁。这些制度和指标导致效率低下、人浮于事，往往把简单的事情变得很难办。

但是在高绩效组织中，领导者会主动甄别哪些事情需要及时停止，哪些事情可以进一步简化；以及如何才能释放绩效潜力，给人才松绑。他们允许员工打破规则。他们不会为了防范在组织内部仅占1-3%的偷奸耍滑者，而一味坚持实行相关的保障措施；实际上，他们在设计组织时面向的是其余97%希望有所作为的员工，旨在充分释放他们的潜力。

连接彼此和内外。

随着时间推移，很多公司的内部开始画地为牢，形成很多彼此孤立的“独立王国”，目光渐渐局限在内部的一亩三分地上。但在高绩效公司，人员彼此间始终保持密切联系，他们清楚了解外部世界，而且能够毫无困难地到处汲取知识和经验。

公司的领导者将员工与外部世界、员工之间、以及重要事实和观点密切连接在一起，然后再退回思考。他们毫无例外地将创意、资源、观点的交流分享视作一种常态化机制，而不是高管层的专利和责任。

直面现实，果断决策。

面对汹涌的数据和信息，很多公司会不知所措，往往把目光放在同样的数据以及过去的经历上。它们对自己的老生常谈开始变得深信不疑，有时甚至有忽视重大威胁的风险。

但是高绩效公司会开诚布公地讨论绩效、威胁、挑战，营造一种紧迫的行动意识，而不是终日忧心忡忡或者意志消沉。高绩效公司的领导者会拿事实说话，有什么问题都摊开来讲，做什么都讲究实事求是，从而让人觉得应当行动起来，而不是愁眉苦脸，忧心忡忡。

上述五大领导者特质对于新环境下的高绩效公司非常关键。事实证明，自采取上述做法后，这家高绩效公司已经数次买入和卖出若干业务，不断为股东创造突破性的价值回报。而另一家企业却以大缩水的价值惨遭收购！