谁来参与信息化战略的制定与信息系统规划呢?
企业人员的参与是必须的，但是只有企业人员的参与是远远不够的。原因很简单，绝大部分企业内部的计算机人员，对于企业实际状况是熟悉的，但是这种熟悉的本身是有局限性的，实际上他们已经比较认同企业现有的管理方式、现有的流程、现有的信息化状态，这种熟悉不太容易使内部的计算机人员摆脱现有思维的束缚，去使用更加开阔的思路观察企业现状，审视企业信息化的未来发展。从另外一个角度看，企业的信息化人员对于信息化操作过程掌握的不成熟，是由于人员的普遍年轻所造成的，表现在对于信息化经验的缺乏、对于新的应用领域和知识的缺乏、对于制定战略和系统规划时方法的掌握与运用方面的缺乏。这些促成了企业在展开战略制定与信息系统规划时，必须要引入外部的专业化、职业化的信息化战略与信息系统咨询人员。
那么这种外部服务能够为企业带来多少价值，能为企业解决多少信息化问题呢?如果企业选择咨询服务商，通过哪种方式可以了解咨询服务商的能力呢?
认识的“表面文章”
在与企业管理者交流的时候，你往往会感觉他们对企业信息化的认识很不充分，“噢，它就是一个软件，一个把业务流程和单据转化成计算机可以使用的东西，然后再形成各种查询和统计，帮助我们加快信息的传递，帮助我们管理。”这是一种未加改变的原始性的认识，当你去了解企业的计算机系统的建设目标的时候，几乎还是这样。这种认识毕竟太单薄了一些，信息化的工作如果用这种方式来开展，这项工作所面临的困境是可想而知的。
至今，许多从事信息化工作的人员，并不清楚如果企业信息化要获得成功，需要对企业和企业的人员改变些什么。而事实上，它的第一个要素就是管理层对于信息化的观念、意义、目的、方法、步骤的充分认识，尤其是信息化观念转变后的方法和步骤的运用。这将会对信息化的成功起到极其重要的作用。而现在我们可以看到这种观念的转变是滞后的，这主要表现在众多企业管理者对于信息化的认识只是一种“表面化”的文章，而并不是发自内心和生存竞争的需要所产生的动力，这种被动地对信息化的接受依然是国内普遍存在的现象。
“逼上梁山”后的不问
而第二种现象是：管理者在强大的业务需求压力下被动地选择了信息化，他的初衷只不过是解决手工操作已经无法解决的基础业务的管理，他并没有想、也不会寄希望于信息化给他的企业带来多大的现实利益和管理提升方面的意义。在这种思想的指导下，管理者唯一能够给予信息化的支持内容，只不过是有限的资金和有限的一些指令，他不会、也没有兴趣关注信息化的成败，而通常只会委派副手或部门负责人来负责项目的管理与推动。有些企业，一旦资金划拨之后，管理者甚至不会再对信息化项目给予过问，如果不是存在项目实在无法推动下去的情况，他是不会出面干预的了。不过此时的干预为时已晚，在项目所涉及部门之间的矛盾已经激化的情况下，要想恢复到原来的状况已经需要花费更大的力气与时间，而且结论往往也不得而知。
思想的局限者
我国绝大多数企业管理者对于信息化的认识是极为有限的，即便他们中的有些思想先进、乐于接受新事物的管理者对于信息化情有独钟，也同样迫于自身信息化知识的欠缺而显得不知所措，经常可以看到他们对于信息化的推动也仅限于“项目可以上、资金可以给、支持可以做、权力可以放”，这样一些非常基本的支持层面上，而无法通过对于一些方法的掌握，牢牢地把握信息化的主导方向(战略方向)，做局内人而不是信息化的局外人。在今天许多管理者都已经听到过，信息化是企业战略的一个组成部分，但是它究竟是怎样的一个部分，又通过何种方法使信息化成为企业战略的一个组成部分，对于这一点有比较深入了解的管理者已经是凤毛麟角了。
近几年有关信息化普及教育不断升温，现在已经没有人会怀疑：掌握使信息化成为企业战略的一个组成部分的方法，实际上就掌握了企业信息化成功的核心，也掌握了管理者融入的原则。
误导性的传播
国内针对企业管理者的信息化思维的传播是偏颇的，大多数的传播者，不论是来自于软件公司、咨询公司、甚至是一些专家学者，都在采取一种推动或者称之为鼓动的方式在传播信息化所带来的好处，这种面向利益的传播，一次、二次可以，而次数多了，企业的管理者不禁进入到了一种信息化肯定只有好处，没有难处的思维，这是非常可怕的。企业管理者一旦牢固地树立起这种思维，那么它就不会关注信息化过程可能所面对的业务流程的调整、管理规则的调整的难点，也同样会忽视这些调整。而企业信息化的过程中恰恰是这些调整将给企业的各类人员带来心理上等方面的严重影响，在此时企业需要面对的不是未来的利益，而是如何有效地解决现实调整中所产生的问题，只有对这些问题进行解决，信息化才有可能成功。
可以说非常遗憾，这些问题似乎没有一件是容易被解决的，作为管理者必须要时刻掌握调整所带来的问题，并时刻掌控这些问题的解决方法。
变革的痛苦
信息化既然是一场“变革”，那么参与变革的群体并不仅仅限于管理者，必然会扩展到中层管理人员和企业的普通员工，如何引导与教育企业的员工跟随企业的变革，从被动接受变革走向主动寻求变革的转变，这将是一次旷日持久的思想改造运动，所有的管理者必须清晰认识到，一次成功的变革不是一两次动员工作就可以解决的事情，而是通过有效的、不断的、各种类型的传播，逐步引导员工了解信息化，了解它的作用，了解它的战略目的，了解它是一种企业求得发展的必然，了解它是员工自身得以长期在企业工作的基础，了解如果没有这种变革，企业将无法与对手竞争，企业将会衰败并最终导致解体，相信这一点绝大多数企业的员工都是不愿意看到的恶果。因此，任何一次变革必须是在组织体系保证的情况下的“心”的变革运动。
咨询：解惑7大盲点
总之在国内企业信息化过程中，无论是企业的管理者，还是企业的普通员工，对于信息化在观念上和认识上存在诸多盲点，而这些盲点始终萦绕在国内企业信息化的进程之中，他造成了我们所看到的信息化的悲哀与痛苦，这些盲点可以归结为：
企业领导层，信息化观念的盲点;
信息化战略的盲点;
业务流程、管理流程调整和重组的盲点;
系统建设合作伙伴选择的盲点;
信息化过程中的工作方法、步骤、范畴的盲点;
企业工作人员信息化启蒙的盲点;
企业信息化人员(软件+硬件+应用软件)知识结构的盲点。
破除这些盲点没有更好的办法，只有通过咨询公司和软件公司不懈的知识传播与知识转移来完成，知识传播是为转变观念所作的努力，它不是一种具体的观念，而是全面信息化整体观念的转变;知识转移是在具体的信息化过程中，通过企业与咨询服务提供商之间的不间断的共同工作，而将咨询提供商的工作方法、思路等各种相关规范和方法传授给企业人员的过程。作为企业管理者，必须认识到，几乎没有其他传播和转移的途径，只有选择咨询商来突破观念和方法上的盲点。