韩国从模仿到创新的发展技术模式，代表了发展中国家企业能力培养的普遍倾向。因为，发展中国家的企业需要以较低的成本取得技术上的快速进步。那么发达国家的企业有无模仿创新现象?如果有，其特点是什么呢?
韩国从模仿到创新的发展技术模式，代表了发展中国家企业能力培养的普遍倾向。因为，发展中国家的企业需要以较低的成本取得技术上的快速进步。那么发达国家的企业有无模仿创新现象?如果有，其特点是什么呢?
大量事实证明，为了战胜竞争对手和有效的占领市场，发达国家的许多企业也采用了模仿创新的战略，这在当今日本大企业中更是屡见不鲜。常可以看到当一家企业推出一种新技术产品而颇有市场前景时，另一家竞争对手便会认真研究其产品，分解其产品技术，并跟踪市场需求变化，以最快的速度制造出比原始产品功能更先进、成本更低、更符合消费者口味的改进产品，但实质是模仿性创新。尽管这些大公司不乏研究开发能力，尽管这种模仿创新并不能获取竞争对手的核心能力，但通过研究竞争对手的新技术可以取得和竞争对手同样的收益，和竞争对手同时抢占新技术市场，从某种意义上说，这是后来者的一种“速度战略”。
在技术创新竞争中，时间就是制胜的决定因素。最近的一项调查显示：一项高技术产品如果推迟六个月进入市场，即使成本没有超过预算，但五年之内利润会减少33%。相反，对于及时生产并投放到市场的产品，虽然成本消费高出预算达5%，但是利润仅会减少4%。随着产品生命周期的缩短和技术革新的加速，能以最快速度将产品投放到市场中的企业才具有巨大的优势，而缓慢则要付出沉重代价。例如，早在1972年飞利浦公司就已经向市场推出了实用性家用盒式录像机，但直到1979年他们才着手开发第二代产品。日本企业后发得益，从1975年开始模仿该产品技术，到1979年已经连续开发出三代盒式录像机产品。当飞利浦公司开发出V2000产品时，他们在北美的联营公司拒绝销售，因为该产品已经过时，与VHS或Beta系统不兼容。到1988年，飞利浦在总计160亿美元的市场上只占有2%的份额，因此开始亏损。在汽车制造领域，日本公司同美国和欧洲的竞争对手相比，能用只有他们一半的时间及人力开发出新产品，这使日本企业在20世纪80年代居于领先地位。
在美国，强势企业之间也是互相模仿和超越的。当IBM公司通过掌握竞争对手最优秀的特征而领先时，同行苹果公司便反过来模仿IBM公司，这使个人计算机原来在使用的方便性、微处理器速度、内存、软驱等方面的企业差距迅速拉平。
跟随者要想赶上或超过领先者，就必须努力钻研模仿对方的一切长处，善于对其原创技术进行改进和进一步创新。美国强生公司在创造性模仿方面的成功经验是：(1)洞悉市场。跟踪竞争对手以发现尚未得到满足的需求，寻找市场缝隙，预测需求的变化。(2)强有力的市场研究开发队伍，明确倾向于实用工程和工艺改进，而不是强调技术的基础进展。(3)快速反应的能力(强生因其建立有进取精神的小组并最终产生一项新业务的能力闻名)。(4)愿意比开创者做出更大投资。其众多子公司的经理都能把精力集中在相关产品小组，母公司把雄厚的财力投资于研究和营销，以确保好的想法实现。