是时候和4A公司们说再见了？

凛冬将至，刺骨的寒意从资本圈透到营销圈。在经济下行预算缩减和数字化转型的大环境下，两股 “去乙方化”的风暴正在营销圈酝酿：媒体自营广告（Publishers as Agencies）和品牌自营内容（Brands as Agencies）。

百事集团PepsiCo在寸土寸金的纽约曼哈顿新开了4000平方英尺的内容制作中心，联合利华一手整合乙方资源一手创建了U-Studio和U-Entertainment 两大内部内容制作中心。除了百事可乐和联合利华之外，最近加入内容外包转自营大潮的公司还包括：高盛、埃森哲以及欧莱雅。

是时候和4A公司们说再见了？

数字营销协会（ Society of Digital Agency）发布的2015年度报告显示，27%的品牌正在进行“去乙方化”，减少甚至停止与乙方的合作，而转向自建内容中心。更有远见和实力的品牌如 Netflix甚至把广告投放和程序化购买业务收回到自己手中，实现对产品数据和客户数据的有效控制。

对于Interplic、Publics、WPP、Ominicom等大佬以及旗下众多 4A们来说，这是个坏消息。更坏的消息是，埃森哲、德勤、Salesforce和Oracle等公司也披上“营销”的外衣来搅局。

“去乙方化”浪潮

根据营销效果评测公司 Beckon今天9月发布的最新报告结果，品牌内容正在以每年300%的速度递增。不巧的是，品牌的营销预算不增反降。即使预算不减，乙方公司在相同的价格下却提供不了更好更多的服务。

这一矛盾推动了品牌“去乙方化”。2016年4月，全球最大的移动通信公司之一Sprint结束了与Interpublic旗下创意和营销公司Deutsch长达两年的蜜月期，开始把更多的创意和内容制作交给自家的内容制作机构Yellow Fan。 Yellow Fan也涉足在线内容分发和媒介管理，逐渐蚕食原本外包给 Publicis 旗下数字营销公司 DigitasLBi业务。

这一调整发生在Sprint大幅度削减预算的背景下。从去年10月，Sprint就开始重大决策调整，宣布在六个月内缩减20亿到25亿美元成本指出。同时公司原CMO被降职。

在美国，一个好的文案平均日工资为750美元，而外包给乙方的平均费用为5000美元。在中国，两者之间的比例大致相等。即使专业程度上，乙方的人工要强于甲方，但这一差距将随着人才和知识的加速流动很快被填平。

除了性价比的考量，乙方的“大公司”病和低效率也逼迫甲方自断手脚，自建内容和营销中心。和其他大公司一样，4A公司也深受“大公司”病的困扰。11点起床一直磨蹭到晚饭后才正式工作的工作节奏，也许是产生好创意的“温床”，却和数字营销“及时性”和“即时性”的节奏背道而驰。

即使乙方想改变“工作状态”，也难以短时间消除内容“供应链”上的沉疴。大多数的乙方公司都需要把工作外包，特别是涉及到编程设计、图设美工以及推广合作等工作。往往乙方会把一个项目继续分包，发给不同的“丙方”公司去完成。甚至，“丙方”公司会把项目继续分包，发给不同的“丁方”公司。“十个agency八个做Nike”的坊间传闻并非只是笑话，而是大品牌和大制作的“供应链”长而复杂的真实再现。

在过去，如果甲方要求乙方在三天之内提供创意和内容，内心会充满无限内疚。今天，即使乙方把这个过程缩短为24小时，甲方也会抱怨指责。如果乙方的平均提案和执行周期为三个星期，那么甲方自建内容和营销中心将会把这个周期缩短为1个小时。

乙方“花钱多”和“出活慢”都只是表象，乙方更深的原罪在于“价值低”。当内容营销从“装逼”转向“对话”，当内容从“面向一群人的创意”变为“面对一个人的服务”，4A就显得力不从心。根据营销效果评测公司 Beckon发布的结果，只有5%的品牌内容能够引发关注和互动，95%的品牌内容是无用的。

处在数字转型中的品牌希望挑战传统的思维，突破以“有创意的活动”为主导的内容营销模式，而更多通过“有价值的服务”来推动更多的内容转化。

埃森哲最近的一份针对全球17个国家14个行业的1000多位高级市场营销经理调查显示， 90% 的受访者认为内容营销的策略和执行应该由公司而非乙方公司主导。和乙方相比，品牌自建的内容中心更加了解如何生产“有价值的服务”。

在高盛，刚刚成立的内容制作中心主要任务不是生产创意广告，而是创造连接公司与客户的纽带。在华尔街的投行们饱受质疑和声誉危机的时候，高盛不仅任命了一位主管数字营销和社交媒体策略的副总裁，而且懂得“有料”比“装逼”更让人待见。

高盛内容中心推出的高盛视点（Exchanges at Goldman Sachs）和高盛简报（Briefings），利用YouTube等平台带来高盛专家的有料有趣的干活分享。在最新一期节目中，高盛研究院的高级分析师 Judy Hong分享的是“回归的匠心 （The  Rise of Craft）”。

在联合利华，新成立的内容中心 U-Studio负责能够满足消费者所需的“实用内容（ Needs Content）”。这些内容包括有关产品使用和体验的视频、信息图、用户评测以及其他内容。联合利华另外一个内容中心U-Entertainment则负责“激情内容（Passions Content）”，这些内容包括自创的电视节目、网剧、音乐以及更加“90后”和“00”后的内容。

随着数据成为未来最基本的生产资料和价值金矿，越是深入布局自建体系的企业越能有选择和应变的能力。当意识到社交媒体数据将成为企业CRM的关键部分，通用汽车2014年开始自己打理社交媒体；当程序化购买和个性化内容成为用户体验提升的核心，Kellogg和Kimberly-Clark自建了媒介购买中心和用户数据中心来保证数据的安全和控制。

少有人走的路

逆“专业化”和“外包化”潮流的举措，注定不是一条“平凡之路”。企业自营内容营销就像自营天猫店铺一样，在资源、人才、管理甚至招标付款的每一个环节有将遭遇不爽和撕逼。幸好，这条少有人走的路虽然崎岖，但也有先行者留下的足迹。

先行者红牛和万豪酒店们为后来者破除了“离开乙方就活不了”以及“自营远不如外包划算”的种种迷信，并指明了哪里是路哪里是坑。

在自建内容中心的尝试中，挖人填坑是最常见的策略。酒店集团万丽挖来了好莱坞背景的David Beebe。David Beebe曾经在迪士尼、Showtime以及DirectTV等媒体供职。

David Beebe为万丽组建了万丽内容工作室（Marriott Content Studio），并着眼于提升用户的体验和忠诚度。这个100人左右的团队，管理着万丽酒店在Youtube、Snapchat、Instagram以及Medium四个社交媒体上的官方平台，并策划和执行所有互动活动。

David Beebe认为， 红牛和GE都在打造自己的大IP，红牛的IP是体育和运动，而GE是创新和科技。他认为万丽内容工作室的主要目标也是打造万丽在旅游行业的大IP。

除了吸引人才，品牌自建内容中心还可以与媒体结盟。在过去的几年，包括Facebook、BuzzFeed以及纽约时报在内的媒体机构都在探索踢开4A公司与品牌直接合作的内容营销模式。

Mondelez公司在加强自营内容中心的同时，与媒体BuzzFeed合作品牌和非品牌内容，以吸引关键健康生活方式的消费者。GE公司与《纽约时报》合作的VR虚拟现实项目在今年戛纳国际创意节上获得全场大奖。

相比万丽酒店从无到有另起炉灶，印度塔塔集团旗下的豪车品牌捷豹路虎选择的是“共建”。Steve Woolford在2011年与捷豹品牌共同创建了数字创意和营销公司Spark44 。2015年，Spark44的服务延伸到了路虎品牌，逐渐接管了Young & Rubicam代理的创意业务，奥美代理的体验和设计以及Wunderman代理的CRM业务。

Spark44总裁Simon Binns用“更好（Better）、更快（Faster）、更（Cheaper）”形容“共建”带来的改变。这一模式让财务和流程更加透明，与捷豹路虎高层的直接对话加速了决策流程并减少了沟通成本。

无论是自建还是共建，企业内容中心都被认为是“花钱的部分”，是成本中心而非利润中心。

但是这种想法也许该改变了。百事公司相信自己的内容制作中心 “创造者联盟（Creators League）”能够通过向媒体出售内容获得资金甚至产生盈利。根据根据麦迪逊邦翻译并援引《AdAge》的报道，百事公司预想通过用销售大量非品牌赞助内容，赚钱来贴补那些为推动产品销售而制作的广告创意内容。

这个集团内部的内容中心将制作并在电视、在线视频（比如 Amazon Prime）上发行的各种系列剧、电影、音乐唱片、真人秀节目及其他内容。

百事公司饮料业务全球总裁 Brad Jakeman相信百事集团旗下的众多品牌，无论是多力多滋（墨西哥玉米片）还是佳得乐（功能饮料）亦或是艾墨镇（饮料），都有着远远超出单纯食物或饮品的商业价值，而他，将要使这些价值得到变现。

他的终极梦想是通过利用品牌自己本身巨大能量及品牌资产，来为它们的市场营销提供充足的资金。而从品牌资产到营销资金的转化，来自于百事内容中心这个未来的“小金库”。

“我们是否能够达成目标？也许还要花些时间。我们是否在朝这个方向前进？这个绝对肯定。”他说。