领导人无论如何都应该以身作则

即使是最精细复杂的心理统计学（psychometrics）和员工分析，目前都还无法让「培养领导力」变得更偏向科学，而非艺术。能力、性格、创造力和领导魅力，仍然是难以量化的特质，更别说要培养了。培养高效能的领导人，充满了挑战。

不过，或许我们衡量了错误的事物。当创业者、创新者和高阶主管说明他们想要共事和聘用的领导人类型时，总是会呈现一个令人不愉快的事实：他们非常推崇某些特质，自己却往往没有展现出那些行为。他们看似真实的说法，欠缺实际行为的证明。

幸运的是，有个简单的问题，会比典型的360度评估，更能够让他们有更多的自觉，更了解自己，并据以行动。这个简单的问题就是：「你要如何以身作则？」这是要求领导人详细描述有哪些例子和亲身经验，可说明他们的行动为其他人立下行事的标准。他们实际上做了哪些事情，可影响和启发他人？

我发现这是最好的判断方法，可促使人们坦诚说明自己的领导风格和实质内涵。原因之一是，这个方法不带批判地假设，人们已经透过亲身示范来领导，为他人建立了良好的行为模范；其次，这个问题可督促领导人更努力思考，其他人是如何诠释他们的行为。要有同理心和自我反省，才能得到真正可信的答案。

我不断提出这个问题，已经超过15年，从来没有人表示，他们不能、不会或是不愿意以身作则。相反地，高阶主管总是（毫无例外！）主动提供自己以身作则的小故事，他们觉得那些故事传达了有关他们自己的一些重要事情。他们的答案呈现出，他们期待同事、客户和投资人如何看待他们的行动（无论他们的期望是否合乎实际）。吸引力和领导魅力都很棒，可是良好的以身作则范例，与迷人风采同样具有说服力。

认真的领导人了解这个道理，不论是刻意设计或自然而然这么做，他们总是以身作则。有些领导人想要「在第一线领导」，有些则偏好「从后方领导」。不过，每个领导人都意识到，他们以身作则是否成功，对于他们的「领导力品牌」至关重要。聪明的领导人想要打造自己的品牌。高阶主管叙述的以身作则故事，强化了他们的领导力品牌主张。

关键的第一步：鼓励人们列出他们以身作则的三个最重要或最有效的方法。他们可以按照自己的意思来说明，但到最后必须以能够分享的形式写下来。这些答案开始建立起有效的路径和平台，以培养领导力。以下是我跟高阶主管合作时的几个例子：

● 一家矽谷新创企业的执行长花了一整天，参加他公司的「多元与包容」训练工作坊。「必须要让每个人都知道，我很重视这件事，」他说。

● 一位负责制造的高阶主管，提到她在公司内外都有上西班牙语课程，以便跟员工沟通得更好。
● 一位资深专案经理提到他公开解雇一位直属员工，因为他草率进行品质控制稽核，之后还说谎掩饰。
● 一位创办人暨创业家表示，他曾经提拔一位大学休学就业的员工担任高阶主管，而没有选择一位企管硕士。他希望员工重视绩效，而非资历。
● 一家全球顾问公司的管理合伙人提到，他经过长途飞行之后，一下飞机就带着疲惫发红的双眼直接进办公室，并且活力充沛地认真工作，他认为这么做很重要。
● 一家亚洲公司里，一位积极进取的内部创业家暨高阶主管，曾飞到欧洲，在一位重要顾客那里待了一个星期，以确认一项全新设备按照原先承诺的方式，顺利安装。

这些简短的例子全都呈现了一种自我信念，相信人们应推崇和效法这些行为范例。它们主动地（而不只是在言语上）传达了领导人个人和专业上认为重要的价值观（否则为何要拿来当以身作则的故事？）这些例子是要用来定义企业里的领导行为。
人资部门或高阶主管教练是否有要求领导人说出以身作则的故事，重要性不如他们如何运用这些故事，来改变有关培养领导力的讨论和设计。这些故事总是包括三个重要元素：

● 内容：他们所选择的故事，呈现了领导人的哪些价值观和优先要务？
● 影响：这些例子对于人们的认知和行为，实际上产生什么影响和作用？
● 交互作用（reciprocity）：某个人的上司、同事和直属部下如何以身作则？他们的领导力例子，如何影响到我们自身的领导力？

以身作则的内容，反映出领导人的自我意识，也让我们能深入观察这种自我意识。相较于惩处恶人，或是在家庭面临危机时表现出善意，强调培养人才的例子代表了截然不同的优先事项。举出例子来赞美削减成本或消除浪费，而没那么重视进行创新或探索机会，这会比任何使命宣言更能传达更多讯息。领导人必须明确地知道，他们的例子是否过度偏重某些面向，而忽略了其他面向。举例来说，以身作则的故事若只强调顾客，可能就跟那些从不强调顾客的故事一样地扭曲重点。

同样的，以身作则问题的务实之美在于，它们非常迅速地把高阶主管的内省，转化为很容易测试的假设，用来检验那些示范的行为是否有产生影响。员工是否更严肃看待公司有关多元与包容的方案？人们是否拒绝在品质上偷工减料？创新者真的想尽办法去满足他们产品的早期使用者吗？

以身作则是否有效，真正的测试方式是，看看有哪些人效法那些行为、如何展现？同事和客户是否把那些例子视为领导力的表现？直属部属是否受到启发，因而推崇和效法那些行为？当人们在说明完成工作或激发员工潜力的「正确方法」时，是否有明确提到一个主管以身作则的例子？这些问题并不是修辞上的反问句，而是有实质的重要性，有助于推行有意义的、可衡量的培养领导力方案。

正因如此，言行不一和虚伪作假才会有如此重大的影响。高阶主管出席会议时若总是迟到，而且从不道歉，那么当他在自己以身作则的故事里强调「尊重」，就会令人感到厌烦。同样的，我曾听过一位全球事业单位主管说明以身作则的例子，讲了四十分钟，从未提到任何一个顾客或客户，但他们公司曾宣布策略企图是要变得更「以顾客为中心」。后来我礼貌地追问：「那么，你如何在服务顾客方面以身作则？」接下来就是一阵极为尴尬的沉默。不过，那位高阶主管几乎马上采取行动，请他旗下几位极优秀的客户专员提供相关指导。

这就是「交互作用」之所以这么强大的原因。以身作则，不仅是要影响他人仿效，也是为了创造交流。因此，公司最终应该纳入以身作则的例子，作为培养领导力的一项基本指标。认真培养领导力，并不只是要求领导人知道如何以身作则，也是要求他们去了解，领导力的例子带给他们哪些启发和影响。

把培养领导力的核心焦点放在真实的例子上，而不是着重在期望领导人要有的特质，就可以促成更具体的对话，以及更健全的成果。若是询问直属部下：「你的上司是个优秀的领导人吗？」或是「他关心你的专业发展吗？」或是「你有获得适当的回馈意见吗？」这些问题会混淆重要的领导力动态运作。相反地，若坚持要员工描述「你上司如何以身作则？」就能产生以行为为基础的洞见，这种洞见总是比迈尔斯布理格斯（Myers-Briggs）性格测验更有价值。

找出最基本而关键的领导力例子，并传达给大家知道，是健全企业文化的核心工作。决定是否还有更好的方法来以身作则，是建立健全的培养领导力文化的关键。