20世纪初以来一大批复杂企业组织应运而生。缺乏现代管理制度会使这些结构复杂的企业陷入一片混乱，并威胁到自身的生存。良好的管理很大程度上能在企业的主要领域，如产品的质量和效益方面，形成特定的秩序和规律。
——约翰·科特的代表作及其贡献
约翰·科特(John
Kotter)早年就读于麻省理工学院和哈佛大学，1972年开始任教于哈佛商学院，1980年33岁即被该学院授予终身教授。科特是世界上“领导与变革”领域的权威，代表作有《领导变革》、《变革的力量》、《权力与影响》、《变革之心》等。他曾获得众多荣誉，因改革哈佛商学院研究生课程设计而获得埃克森奖;因撰写最佳哈佛商业评论文章而两次获得麦肯锡奖;著作《松下领导学》获《财经时代》的全球商务书籍奖等等。
代表作之《变革的力量》
20世纪初以来一大批复杂企业组织应运而生。缺乏现代管理制度会使这些结构复杂的企业陷入一片混乱，并威胁到自身的生存。良好的管理很大程度上能在企业的主要领域，如产品的质量和效益方面，形成特定的秩序和规律。近一个世纪以来，成千上万的经理、顾问和管理教育家们发展并提炼出了构成现代管理核心的方法和过程：计划和预算;企业组织和人员配备;控制和解决问题等。
这些方法和过程带来了特定的企业秩序和经营规律。但这并不是创立现代管理制度的先驱们的初衷，他们力图在规模宏大的现代科技和地理分散造成的复杂情况下，在顾客、股东、雇员和其他企业组织团体人员所期望的主要领域带来持续性经营业绩。他们创立现代管理制度在时间和预算上来维护一个复杂的企业组织，这一点现在依然是管理的主要职能。
领导与管理则截然不同，领导是一个永恒的主题，它不会带来秩序和规律性，它带来的是企业的运动。虽然采取的方式不同，然而他们的行为总是确定一批人应当前进的方向，并带领人们朝着这个方向前进，使之投身于这一运动，并且激励他们战胜前进道路中不可避免的障碍坎坷。
什么是优秀的领导行为?如领导行为能带领人们朝一个确定更好的境况发展，并且不损害他人利益，我们称之为“好的”、“有效的”的领导，蕴含于这种观念之中的领导职能便是带来建设性或适应性的变革。要完成此职能，一个复杂企业组织的领导主要分三个过程：确定企业经营方向;联合群众;激励和鼓舞。
管理和领导，虽定义不同，但显然有诸多相似之处。两者都涉及到对需做事情做出决定，建立一个能完成某项计划的人际关系网，并尽力保证任务得以完成。那些认为管理是领导行为执行过程中一部分的人，他们忽略了一个事实，即领导行为本身有自己的执行过程，那就是组织群众奔向一个新的发展方向并激励群众去实现目标。同样，那些认为领导是管理的执行过程中的一部分的人，忽略了领导过程中确定经营方向的特性。
然而，尽管管理与领导有一些相似性，但两者之间存在着极为明显的差异。管理的计划和预算过程趋向于注重几个月到几年的时间范围，强调微观方面，看重风险的排除以及合理性。而领导过程中经营方向的拟定，着重于更长的时间范围，注重宏观方面、敢冒一定风险的战略以及人的价值观念;管理行为的企业组织和人员配备趋向于注重专业化，挑选或培训合适的人员担任各项工作，要求服从安排。而领导行为的联合群众则注重于整体性，使整个群体朝着正确方向前进，并且投入其中，实现所确定的目标;管理行为的控制和解决问题常常侧重于抑制、控制和预见性，而领导的激励和鼓舞侧重于授权、扩展，并不时创造出惊喜来激发群众的积极性。
组织要发展，领导和管理两者缺一不可。只有有力的管理和有力的领导联合进来，才能带来颇为满意的效果。若两者都不具备或都很弱，便如一只无舵之船。如两者只具备其一，不一定能使其境况变好。没有领导相结合的强有力管理可能会变得官僚主义，令人感到压抑，为了秩序而维持秩序;没有管理相结合的强有力领导会变得以救世主自居，形成狂热崇拜，为了变革而变革，甚至变革朝着完全不理智的方向发展。
代表作之《变革之心》
科特与丹·S·科恩(Dan S.
Cohen)合作的《变革之心》所要传达的信息非常简单：在改变人们行为的过程中，目睹所带来的变化，其作用要远大于分析所导致的思维上的改变。尤其是在进行大规模的组织变革时更是如此。如果对一些组织进行仔细观察，发现他们的行为模式并不相同。但它们在组织变革中最核心的活动并不是收集资料、分析、书写报告和演示。相反，它们会向人们展示问题所在，并进而找出解决问题的方法。通过这种方式，组织当中那些抵制变革的情绪开始渐渐消除，而激励人们采取有用行动的情绪则慢慢增强。大多数在变革中取得成功的组织都会采用“目睹—感受—变革”模式。
具体而言，组织变革包含8个步骤：
1.增强紧迫感。人们开始意识到，“好吧，我们的确应该改变一下了!”。
2.建立指导团队。一支有能力来指导整个组织进行大规模变革的团队组建完毕，并准备开始工作。
3.确立变革愿景。指导团队开始为组织变革确立正确的愿景及战略。
4.有效沟通愿景。人们开始对变革的愿景和战略产生认同，并在他们的行动当中体现出这种认同。
5.授权行动。更多的人能够并切实地根据本组织的愿景采取必要的行动。
6.创造短期成效。在努力实现组织愿景的过程中，人们进行变革的信心和士气被不断建立起来，抵制变革的人也越来越少。
7.不要放松。人们会一直不停地将变革的浪潮推向前进，直到实现愿景。
8.巩固变革成果。虽然传统行为方式等因素的影响仍在，但新的行为规范还是确立了下来。
在所有这8个步骤当中，最核心的问题就是改变人们的行为。组织变革当中最核心的问题不是战略、不是系统，也不是文化，最关键的是如何改变人们工作的内容和方式。从改变人们行为的角度来说，与其给他们一堆分析数据，以改变他们的思维，倒不如让他们看到事情的真相，并进而影响他们的感受。“目睹—感受—变革”的流程，要远比“分析—思考—变革”的过程更为有力。
好莱坞一部名叫《兵临城下》的战争片描写了这样一段故事：当时德军势头凶猛，而苏军却节节败退，苏军元帅在震怒之下，问手下的军官怎样才能守得住?一位军官建议说，“对所有背叛、逃跑的军官与士兵杀无赦，以此加强纪律。”但他的建议不被上级认可。另一个年轻军官则说：“给他们(士兵)希望，给他们勇气，激励他们对祖国的爱，让他们相信最终会胜利，我们要树立一位英雄来激励他们。”他的建议得到了认可，苏军最终获得了成功。
从本质来讲，第一种建议是要加强管理，着重于计划与控制，而第二种建议是要加强领导，着重于建设愿景与激励，这两种建议显示了领导行为与管理行为的不同。
以往我们常常把领导行为和管理行为混为一谈，但却忽略了这两种行为在功效和形式上的差异，如不加以区分，经常会出现这样的现象：在需要加强领导时，却加强管理;而在需要加强管理时，却加强领导，最终都不能解决企业的问题。
科特认为领导行为和管理行为各自的功能不同，前者能带来有用变革，后者则是为了维持秩序，使事情高效运转。管理与有效领导行为相结合，能创造出更为有序的变革过程。有效的领导和高效管理相结合，将有助于产生必要的变革，同时使混乱的局面得到控制。但领导行为自身永远不可能使一项活动年复一年地按时、按预算保持运作;而管理本身也永不可能创造出重大的有用变革。
其次，科特论述了如何进行变革。有关变革，基本上包括三个问题：为什么要改变?改变什么?以及如何改变?人们往往对于前两个问题已有比较明确的答案，但对于第三个问题却一筹莫展，只能凭借个别经验和运气。科特早在1996年出版的《领导变革》中提出了领导变革的8个步骤，并在2002年出版的《变革之心》中，通过采访90多家组织的200多位员工和最终采集的34个最富意义的故事，对领导变革进行了极好的注解。这些故事比那些令人眼花缭乱的理论更具说服力。
第三，科特的研究成果反映了现代管理和管理学的重心转移。在以机械生产为基础的管理模式中，管理所着重的是分析或计算，以为只要有了最佳答案，人们会自然地一如机械般照着去做;然而，在信息与知识经济时代，管理所需要的是更多创新与变革，需要具有更多的领导思维。正如科特所做的形象的比喻：倘若我们的社会是一辆汽车，它最初的速度是30公里，我们需要很长时间才能达到下一个目标，但其间我们只需要为数不多的几次调整方向。而今天，车速已达到200公里，用在路途上的时间大大缩短，但这也意味着你要更频繁与敏捷地调控方向盘。
中国需要合格的管理者，更需要优秀的领导者。面对如今迅速变化的环境，为适应客户、竞争等方面的需要，任何组织，尤其是企业，都必须有能力比他人更迅速而有弹性地变革。科特讲，“取得成功的方法是75-80%靠领导，其余20-25%靠管理，而不是相反。”
由于变革的需求大增，领导在管理工作中逐渐占有重要的份量。同样的产品在数十年前可能有十五年的产品生命周期，现在可能只剩下三年。三十年前，顾客抱怨的处理时效可能是数天，而现在必须以小时为单位。结果，高效率的高层主管花在领导的时间由以往的40%提高到现在的80%。即使是最基层的管理人也要花20%的时间用于领导，而在一些有活力的产业中甚至更多。
由于中国企业面对着多重挑战，既要面临从传统的计划经济到成熟市场经济的挑战，也要面临从工业经济到信息经济的挑战，变革的压力更大。世界工厂地位的树立，培养出了无数适应国内经营环境的厂长、经理这些传统管理者，但中国更需要能够把握商机、甚至创造商机的领导者。只有大量的企业领导者产生，才能摆脱单纯的世界工厂的地位，后来居上，发挥比较优势，成为世界真正的经济中心。
仅仅用管理的方法是不够的，成功的变革需要用领导的方法。变革的理论众多，进行变革实践的企业成功的例子却是极少。许多变革失败的原因是因为仅仅使用规章、制度等这些管理方法，成功的变革更多使用领导的方法。管理方法更多使用单向沟通，“自上而下”，而领导的方法则更多使用双向沟通，“上下结合”。国内企业大都采取“自上而下”的方式：高层提出远景，然后向下灌输，在科特看来这是不行的。接受的过程必须是双向沟通，要鼓励员工挑战传统的做法，鼓励员工对公司未来远景提出质疑。企业的远景和文化理念只有被大家真正接受，才会真正提高管理效率。
变革时代需要鼓励变革的制度环境。科特认为不管是日本，还是中国都缺乏个人主义或企业家传统，年轻人得不到更多的鼓励去表现他们自己。日本多年的经济衰退部分原因是因为，在一个高速变化的时代，日本政府控制得太多，企业家能做的太少，科技创新提供了很多新机会，但今天的日本缺乏促使“新的松下”们成长的环境。
中国改革的成功经验之一就是鼓励人们大胆地试、大胆地闯的创业精神，守业不应该是中国企业家的任务，创业才应该是优秀企业家的职责。今日的中国正类似于19世纪末与20世纪初的美国，卡耐基、福特等这样的企业巨子那时在美国建立了现代商业帝国。中国的企业家应更多具有在荒原上建造新王国的雄心与远见，这样的企业家是中国真正需要的商业领袖。