华龙要“进城”，康师傅要“上山下乡”，两强相遇，渠道为王：单纯地拷贝也好，借助于现有的渠道也罢，要警惕的是——
在即将近入2004年的时候，康师傅与华龙的同乡中旺签下了合资协议，合资双方都完成了一次“漂亮”的转身，“康师傅下了乡，中旺从此进了城”。
相对于康师傅靠产业整合借助现有渠道来实现“上山下乡”的作法不同，华龙的“进城”采用的是渠道拷贝，也就是将现有的渠道及其管理模式向城市复制。
康师傅“漂亮转身”的背后，有它长期的渠道管理经验的积淀。而华龙企图靠“今麦郎”一剑封喉巧取城市市场的战略意图，却存在着诸多问题。华龙集团在创建之初，就确定了“大众面铺市场，中档面创效益，高档面树形象”的产品战略，九年来，华龙人不断精心编织网络，积极实施“抓小求大”的营销策略，迅速使华龙的营销网络遍布全国各地。集团现拥有一级经销商968名;二级经销商3万名;销售网点24万家。
从“扎根农村市场功夫到家”到“巧取高端城市横空出世”，华龙这家低调、实干、成长极快的公司，终于开始了向一直由康师傅和统一占据的高端市场进军，成为本土品牌的一大亮点。
从产品创新(方便面的弹性)到品牌传播，再到遍布大街小巷里食杂店的店牌标识，今麦郎的进攻是立体的，带有“全方位”的意思。但是，这种突然发力的终端建设，是否达到了它预期的效果了呢?
问题1
高档产品选择低档食杂店做终端
在品牌创立之初，为了赢得与竞争产品的比较优势，华龙集团提出“华龙面，天天见”的口号，把产品定位在全国的中小城市和农村的中低档面市场，把产品投向遍布大江南北的夫妻店、小百货和副食店。
在品牌发展过程中，华龙将自己的优势有效融合到品牌定位的过程中，从而延伸出个性化的品牌，如“大众”定位在广大农村市场;“小康家庭”定位在中小城市广大的工薪阶层。
在品牌提升终于被提上日程之后，为提升华龙品牌形象，2002年，华龙面业集团推出今麦郎，第一次提出“弹面”概念，率先通过中国营养学会DRIS标准审核，在方便面市场上可谓一枝独秀。
可是，在终端建设上，作为高档产品的今麦郎还是选择了低档的食杂店。这种高反差带来的大错位，势必影响到品牌评价，无法进行必要和可能的延伸。
特别不容忽视的问题是，当大卖场、大超市和便利店已经将个体食杂店(夫妻店)打压得苟延残喘之际，今麦郎却选择了一种行将就木(必然要改造)的弱势终端，显然是一种缺乏战略思维的设计。
问题2
大路产品进入小众化渠道
方便面，怎么说也是一种属于“大路货”的产品，也就是说它要靠大出货和大流通为前提。而由于食杂店日益变得店小人稀，实际上已经成为“小众化”渠道，在对大超市等的补缺拾遗中度日。
即使今麦郎要继续与康师傅和统一较劲儿，但是，靠占领社区和乡间的食杂店就能实现“大出货”，简直就是不可能的。有谁看到顾客从食杂店里买一箱以上的“批量”今麦郎吗?
如果今麦郎豁出去了，偏要在小食杂店咸鱼翻身，光是基层营销队伍的开销，得是一笔多么大的数目?今麦郎做不到。
而事实恰恰是，在精耕细作市场终端上做不到康师傅那么好的今麦郎，除了更换了店牌，进行了首批铺货之外，几乎什么也没有做，因为它不可能做，也无法做。
于是，人去店空，成为今麦郎的现状。而只有那块印有张卫健形象的店牌摇曳在风雨中。
与今麦郎不同，康师傅有一个特别有效的终端战术——客户拜访制。
康师傅的商流体系在全国有280多家据点，服务于4500个经销商，提供80%的营业额。他们的业务人员在一个月内要拜访55万个零售店。这样庞大的队伍建设，是要达到这样的一个目的，即要在最短的时间内按照自己的想法去接触消费者，实行“点对点”的直接接触。
为了使终端建设杜绝真空，他们将这种商流体系分为A、B、C三个级别。在A级大卖场里的业务员不仅负责向消费者推荐商品，同时协助CEO定货，调剂库存，而且要把商品擦干净，码放整齐。这种做法的最具价值的地方是——大卖场里的顾客一眼就能看到它的货架、展品和实物。
康师傅建立的这种独特的“客户拜访制”最具有竞争力的是，他们的业务员会代表经销商到下游市场去做访问，把本属于经销商干的事，自己拿过来做，这不仅使经销商的货不愁卖，而且把主动权牢牢地把握在自己手中，减少了经销商的“肠梗阻”，使终端变成了康师傅的而不是经销商的，这种没有真空的设计显然要比今麦郎更胜一筹。
因此，像康师傅这种一竿子插到底的终端设计，这样一种杜绝真空的管理能力，是今麦郎今后与其竞争的一个目标。
这是因为，任何一个企业的管理品质的体现，都要在产品、价格、渠道和促销(4P)上进行，如果有一个环节出了问题，都不可能产生应有的业绩。而在这4P中，由于本土市场的特殊性，使渠道的地位凸显，在一定程度上，渠道的质量是营销品质的集大成者——赢在渠道，成为本土营销品质的关键。
华龙，作为方便面的低端品牌，一直扎根于广阔的乡村集镇市场，因此成为仅次于康师傅和统一的第三军团。但是，它不满足已有的业绩，“进城”是重要的战略调整。
对于像华龙这样一些靠占据低端市场和乡村集镇渠道的企业，康师傅一直是耿耿于怀和志在必得。要维护住亚洲第一大户的地位，“上山下乡”成为必修课。
问题3
不能占领大卖场、大超市等顶级渠道，今麦郎与顾客的距离有多远?
我们大家都知道可口可乐从3A转为3P的故事。所谓3A指的是让消费者在购买可口可乐产品时，买得到(Available)、买得起(Acceptable)、乐得买(Affordable);而所谓3P指的是无处不在(Pervasiveness)、心中首选(Preferece)、物有所值(Price
to value)。
为什么可口可乐的营销战略要从3A转向3P?除了对”消费者忠诚”的追求之外，没有别的什么能解释。生产、流通、消费，这是经济学上原来的排序。现在的序列是，消费、流通、生产，是完全的倒流程。
以张卫健作为形象代言人，通过调度新生代顾客并为他们提供“弹面”，今麦郎的定位与创意因为更具体和更前卫，应该会受到市场的肯定。
但是，由于华龙集团将目光主要放在产品研发、新品包装和品牌延伸而忽略了渠道开发与终端设计，因此，它会因为不符合“整合营销”的要求而被搁浅。最简单的问题是——广告，看了;理念，接受了;价格，也没问题，可是——哪儿买去呀?
也就是说，比起农村市场和农村的消费者，企业和产品在调度了顾客的眼球和购买欲望的同时，要把“方便与沟通”(4C)放在重要的位置，原因很简单——他们是城里人，他们眼花缭乱，他们目不暇接，他们买东西时很“花心”。
问题4
以同样多的费用(做店牌等)选择更好的终端销售场所，是否更有效?
从康师傅和舒蕾开始，一些著名品牌在终端建设上，开始争夺最小的流通单位——食杂店。他们采取更换带有品牌标识的店牌和终端铺货相结合的办法，开拓了渠道建设的新尝试。
今天，当人们行走在大街小巷，举目可见的是“今麦郎”、“第5季模范店”、“娃哈哈纯净水”等店牌标识。然而，这种“终端建设”果然达到了它预期的效果了吗?只凭类似招贴画的店牌，就可以实施渠道战略吗?
在挂有今麦郎店牌的食杂店和小超市里，今麦郎与康师傅因价位相同并列在货架上，更多的消费者选择的还是“香喷喷，好吃看得见”的康师傅，而只有少部分“新生代”顾客才偶尔“尝尝鲜”地买一包(盒)今麦郎。
而在许多大型超市里，偌大的方便面货架上，整齐码放着的还是康师傅和统一面，华龙面包括今麦郎不见踪影——它说明华龙集团要真正占领城市，恐怕还要假以时日。
即使华龙集团是把像今麦郎这样的高档产品作为“树形象”的载体，但是，没有产品的最终被摆上货柜的努力，这个形象是怎么个树法呢?
当初，华龙集团有的放矢地制定了“到农村去铺货，到城镇去设点，到夫妻店去工作”的“三到”服务方针，牢牢地占据了农村市场的制高点。
如今，当今麦郎这个代表该集团最高成就的产品，以全新的市场再造企图撕开由康师傅和统一营造的渠道体系时，人们并没有看到在渠道设计和终端流程上，华龙集团有什么样的新突破。除了在大街小巷里“改造”了城市里的“夫妻店”和“食杂小超市”以外，今麦郎充其量是做了点“户外广告”罢了。
占领方便面高端市场的康师傅有一个战略：我的渠道就是我的。配合这种战略，它设计了一系列战术，靠战略与战术的配合，它避免了渠道的真空：我的就是我的，你的也是我的。
其一、通过强化服务，加强终端的销售力和辐射力。这种服务包括：1.对经销商的服务;2.和经销商一起对零售点的服务。其中，对经销商的服务体现在帮助其拓展生意并服务于经销商的客户(零售点等)。在城区市场，康师傅派人帮助经销商做推广，服务其下属的零售点，加强终端销售力;在外埠片区，业务人员配合经销商服务二阶客户，提高经销商与下属客户的客情，使其业务更稳定和“网络化”，并根据客户级别、通路能力制定不同的销售策略，安排不同的新品上市。同时，针对不同客户有不同的辅助策略。
其二、通过压缩层次，避免渠道与终端出现真空。在厂家——经销商(三阶客户)——批发商(二阶客户)——零售商(一阶客户)这个流通链上，康师傅通过压缩层次，将经营重心下移
，加强与二阶客户和一阶客户的联系。康师傅的业务员一方面加强了终端维护和推销工作;另一方面依据零售点普查的资料，对零售点进行分级管理，设定相应的拜访频率，掌握和促进下游通路。
通过这样的努力，康师傅的渠道管理是一种高弹性组合的设计，带有一种举一反三的功力，充满了生机与活力。
从“华龙面，天天见”这种没有区隔、缺乏细分和粗放笼统的营销诉求，到今麦郎的“弹跳篇”、“描述篇”和“亲嘴篇”的细分战略，华龙显然已经开始走出粗放和草创的藩篱。但是，和康师傅这样一个来自台湾的老企业相比，在渠道建设上似乎还远没有做到精耕细作。
问题5
让城市终端拷贝农村终端，成功的可能在哪里?
1996年，华龙成为河北、山西方便面市场的第一品牌;1998年又提出了“百万富翁工程”，步步为营，先后进入了东北、华东、中原、京津等市场，完成了“800计划”。1999年后，华龙全面推进西南、华南、直驱西北，从而完成了全国营销网络的初步构架。2000年华龙购买了1000辆促销车，分配给长江以北的1000个县级网点，迅速形成了庞大的营销服务网络。目前，华龙拥有一级经销商800余家，二级经销商36000家，各级业务员近千名。为使市场营销更科学、合理，公司设立了营销理事会并建立了目标监控机制，以确保华龙面销售的良好态势。通过营销队伍的几次改制，现已形成以市场专管员为主体，县级业务代表为龙头，30个分公司区域主管完善的营销组织体系。
回顾华龙集团在渠道建设上的历史，它仍然显得很粗糙和很粗放。它在致力于编织一张网，并注重那网上的扣眼儿是否结实(打造经销商中的富翁)。但是，靠这样一张网，能否捞到鱼?复制这张网，拿到大城市市场是否有效?
问题6
像今麦郎这样的产品细分，渠道建设可能跟不上
在国内方便面市场上，康师傅领先统一成为业内领袖，华龙则排在第三位。就像体育比赛里的短跑，那第一名与第三名之间的差距常常是惊人的细小，但要缩短这种差别，却是非常困难的事情。
华龙集团企图靠今麦郎和张卫健一举打开城市高档方便面市场的图谋，也带给业界一个很重要的思考：像方便面这种大众化产品，用得着像今麦郎这样的“细分”吗?而当华龙面换掉今麦郎广告而推出“天然好麦场”之后，是不是企业战略的又一次调整?
挟今麦郎以令诸侯的品牌延伸，如果没有相应的可以奏效的渠道延伸作为铺垫，营销就缺乏了画龙点睛之笔，就少了一些神韵。或者说，如果华龙已经通过占领市场的神经末梢(食杂店)驱动了自己占领低档方便面市场的战车并且确实取得了巨大的战果，那么，包括产品创新、渠道创新与终端管理创新的品牌创新，则是一个更新的课题。
选择“另类偶像”，推出“另类产品”，要去锁定“另类顾客”，却没有相对应的“另类渠道”，不是南辕北辙吗?
比较起来，康师傅以准确的大众化定位，以本土传统餐饮文化中以“味”为核心的诉求，迅速冲出了众多厂家竞争的迷雾，在确定了自己独特的顾客群之后，形成了同质化产品的差异化定位，从而获得了丰厚的回报——我的顾客，是我的，就是我的，还是我的。
康师傅略胜一筹的地方，恰恰在于它在渠道与终端管理上创造了一系列的精耕细作的战略战术：
其一，通过界定区域使终端建设深入化和细致化。康师傅把市场分为两种类型，即城区市场和外埠市场。除了全国范围内的区域划分外，在一个城区市场也要按零售点分布情况划分片区经营，在每一片区选取经销商服务零售点，配备公司业务人员协助经销商工作，这将加强终端工作的深入化和细致化。在外埠市场，由于历史的原因，不是简单地以行政区域划分市场，而是以“商圈”的概念来规划。
其二，通过客户结盟与经销商结成“命运共同体”，实现双赢。双方相互承诺，履行应尽的义务，享受应享的权利。康师傅对经销商提供销售支持，由经销商在所辖片区内专属独家销售，独家参与促销，以提供尽可能高的回报率来实现客户忠诚，使渠道终端固若金汤。
从“商圈”到“命运共同体”，康师傅牢牢把握的是怎样把顾客资源、渠道资源转化为企业资源，包括这次通过产业整合来进军它早已垂涎的中低档市场，康师傅更高明的地方在于，它更看重的是——渠道效力就是生产力。
因此，华龙的“进城”并在高端市场上占领制高点的战略意图能否实现，除了产品、广告和价格外，还有一个迫在眉睫的问题——渠道和终端。