几乎所有职业管理者都认为在民营企业工作非常困难，主要原因被普遍聚焦于民营企业的家族主义思想，然而，非常让人不解的是，家族企业的领导者一般却都否认自己有家族主义的倾向。那么，深深折磨家族企业和职业管理者并往往让他们陷于困境的原因是什么?
职业管理者的困境
家族主义的解释充分吗?
学术界与实践者都极力呼吁职业管理者进入民营企业，然而媒体报道的一些案例大都是以失败告终。几乎所有职业管理者都认为在民营企业工作非常困难，惠普前助理总裁高建华就曾说过，即使以年薪50万美元为条件，他也不会去民营企业做管理者。对此，学者们普遍认为其主要原因是民营企业的家族主义思想：任人唯亲，排挤外人，对管理者过分防备，这些家族主义的作风使职业管理者在企业中处境艰难，无法施展抱负，因此频频跳槽、出走。
然而很多实践者却并不这么认为。尤其是家族企业的领导们，在笔者与他们的多次访谈和交流中都发现，他们一般都否认自己有家族主义的思想：
A：我并没有什么家族主义思想，我的事业也不一定要传给我的儿子，又没有做出大的品牌，生意又这么难做，有什么好传给子女的?还不如让他们做自己想做的事情。
B：我在公司里对家人和外人都采取同样的原则，我觉得管理公司最重要的就是“公平”，只有公平才能服人。
C：在企业中哪有家人或外人?你如果有才能、适合这个岗位，我们就让你做。
尽管这些家族企业领导的说法可能与实际有很大偏差，但一些事实也证明，家族主义思想似乎不能完全解释职业管理者在企业中遇到的重重困境。例如，A的企业中曾经用过自己的女儿和侄女帮忙管理，最后却都被“炒”了。B企业中除了创业元老之外，已经声明绝不再用家人。这些言行表明，家族主义已经不是民营企业管理中的统治思想，简单地将职业管理者遇到的所有困难解释为家族主义似乎是行不通的。
在近期中央电视台经济频道《对话》栏目中，侨兴集团董事长吴瑞林谈到了他聘请职业管理者的经历。吴瑞林说，自己曾经“很猛地使用”过外人：就是把所有的元老派都放在一边，由外人来管理。吴瑞林说，因为那位管理者花了两三天时间给他讲了一个关于怎么改制的故事，他认为这个故事讲的很不错并被打动了，吴瑞林也想尝试一下，于是开始调集内部的老员工，做他们的思想工作，接着开始尝试改制了。尝试了大概三个多月，亏了不少钱，于是赶紧刹车了。这事件发生在1999年，吴瑞林聘请了曾任职于加拿大和美国两家电讯公司的朱刚担任集团执行总裁，为此还专门让任副董事长和总裁的大儿子吴志阳卸任，去北大企业家特训班学习。但最后吴瑞林认为朱刚管理不善，导致公司亏了2000万元，于是请他下岗了。
吴瑞林的经历是目前家族企业引进职业管理者实践的一个典型案例。在这一案例中，家族主义是否最重要的因素呢?吴瑞林对职业管理者评价道，他们可能在原来一种环境下面做得很不错，等他一旦要当这个家的时候，那是要综合实力好才能管好，综合实力包括他对个人得失的衡量，是不是全身心地投向这个企业，等等很多因素。因此，节目现场专家也指出，吴瑞林聘请职业管理者遵循的主要并非血缘法则，而是能力法则。而吴瑞林和专家们都指出一点：职业管理者出的这些差错关键是没有和家族企业内部磨合好。
其他一些资料也显示，职业管理者与家族企业的磨合是一个非常关键的问题。这样，我们的视线似乎不该停留在对家族主义的分析和批评上，而应该投向职业管理者与企业的磨合问题。正是因为磨合得不好，职业管理者才在家族企业中工作难以开展、难以取得成效。这种磨合的困难究竟从何而来呢?让我们先来看一个理论概念：家族企业特质性(family
firms’ idiosyncrasy)。
理论背景
家族企业特质性的概念
家族企业的特质性概念由美国经济学家Oliver
Williamson提出。他指出家族企业具有高度特质性：与其他企业不同，家族企业中的特异性知识(idiosyncratic
knowledge)没有得到制度化，而是作为一种边干边学中产生的专用性人力资本存在的，也就是说，家族企业的特异性知识常常是个人占有而非企业专有的，这形成了家族企业的特质性。具体而言，特异性知识包括：
1.重要的个人商业关系和网络。这些也常常被称为企业家个人的社会资本。大量研究文献指出，家族企业创业阶段的一个最关键要素就是企业家个人的社会资本，企业最初的几笔业务常常是通过个人的商业关系和网络获得。
2.关于企业外部情况的重要知识。包括：当地环境的知识，企业所处行业及在行业中地位的知识等。例如，企业家与当地政府官员之间的密切联系，这些能够为企业在当地发展创建良好的外部环境，为企业赢得人才和资源方面的优势;长年的经验积累使企业家对同行的行事方式非常了解，因此能更好地制订价格和产量战略。
3.关于企业内部运作的重要知识，这包括：促成企业全体员工合作的能力，企业内默认的交流方式，企业领导个人风格的知识等。关于企业内部运作的特异性知识是在本企业员工的长期共同工作经验中形成的。创业阶段企业规模不大，员工也不多，企业骨干力量之间的交流常常在非正式的场合就完成了，并且长期的合作形成了一些共同的默认知识，使他们能够用一些含糊的不明确的语言进行交流。
在家族企业创业阶段，基本上由企业家独占这些特异性知识。不少家族企业的客户状况、营销网络、竞争状况、原料采购、价格等信息很少有系统的文字资料积累下来，差不多都集中在企业主的大脑中。企业家的个人魅力和权威，也成为家族企业特质性的一部分。由于个人掌握这些特异性知识，家族企业在成长阶段常常体现出高凝聚力、高灵活性，在内部员工间彼此信任，合作默契;在外部能够敏锐地捕获市场机会。企业成员对家族领导个体的信任还可能产生比理性的制度化信任下更大的精神力量，使企业完成一些正常情况下难以完成的任务，取得异乎寻常的发展。然而，当企业成长到需要融入管理资源的阶段，家族企业特质性常常成为职业管理者在家族企业中陷入困境的重要原因。
难以融入企业的职业管理者
管理能力、代理能力与特异性知识
作为家族企业的高层管理者必须明白企业的特质性，并掌握本企业的特异性知识，才能顺利开展工作。在创业阶段之后进入企业的职业管理者，即使具有良好的理论知识和实践经验，他们对企业的了解也是需要时间的。尤其是家族企业这种极具特质性的组织，远比已经制度化的企业要复杂。内部运作的特异性知识的缺乏，成为职业管理者进入家族企业后，举步维艰并常常以失败告终的主要原因。
缺乏特异性知识，职业管理者的管理能力就难以转化为代理能力。所谓代理能力是指作为代理人完成委托人交给的任务的能力。这一概念由李新春教授正式提出，他指出家族企业中员工依赖其掌握的关于企业的知识能够更好地完成工作任务的能力，因此，家族成员即使管理能力不够强，但可能因为其对企业特异性知识的掌握而代理能力很强。事实上，管理能力若不能与特异性知识相结合常常会使其代理能力非常之低，原有的管理能力也不能发挥。
我们用图1来表示管理能力、特异性知识与代理能力之间的关系。当一位“空降兵”的职业管理者进入企业时，他对企业的特异性掌握程度几乎为0，因此，尽管他的管理能力可能处于点m，但其代理能力却为a，远远小于m。随着职业管理者对企业特异性知识逐渐掌握，其代理能力才逐渐增加，管理能力才能充分发挥出来。由于特异性知识并不等于管理经验，管理者的管理能力并不会随特异性知识的增加而有太大改变，因此我们用水平直线表示管理能力。而对于很好地掌握了特异性知识的经理(例如一位家族经理)，其代理能力可能远远超过管理能力。如图中x点的右边就表示了这种情况。
一些职业管理者在家族企业的失败，就是由于没有掌握企业的特异性知识，没能成功地度过“磨合”阶段。然而，职业管理者要获取企业的特异性知识并不是仅仅通过一定时期的熟悉情况就可以达到的。一般而言，家族企业领导不会轻易地让非家族成员的经理掌握特异性知识。因为特异性知识具有“攫取风险(appropriation
risk)”：如果职业管理者拥有了这种特异性知识，家族企业就不得不给他一个高的报酬，因为一旦他背叛企业，例如出卖企业商业机密或带走企业的客户，就会给企业造成致命的损失。因此，职业管理者难以获得特异性知识，既有其自身的原因，也有外界的原因：家族企业领导和元老级员工不愿意一个外来的职业管理者掌握企业的秘密。
管理变革冲突
科学管理、“夺权”与特质性收益
大量研究指出，家族企业发展到一定阶段之后，需要进行制度化的管理变革，才能支持下一阶段的成长。家族企业进行管理变革的任务常常被寄希望于具有专业管理知识的职业管理者身上。同时，一个能力强、有事业心和职业理想的管理者，也会希望运用其专业知识，实现对企业的科学管理。
企业的特质性常常与低制度化相联系，因此家族企业的特质性，尤其是关于企业内部运作方面的特质性正是实现科学管理的制度化进程中所要扬弃的内容。例如，在制度化以后，企业内默认的、含糊的方式不再被制度所认可，许多原本未成文的东西，被要求成为文字来确立其效用。此外，制度化会削弱家族企业领导的权威，严格的制度化要求按照制度而不是个人的主观意愿来办事。因此，随着制度化的深入，作为特质性一个方面的家族领导的权威由正式的规章制度所替代;同时，管理变革的成功会为职业管理者在企业内赢得“人心”，树立他的权威。而这常常被视为家族企业主最忌讳的“夺权”。
家族企业主失去控制权的顾虑是职业管理者管理变革方案失败的一个明显原因。企业特质性还为管理变革受阻带来另一原因。由于企业的特质性常常与低制度化相联系，而管理水平却与高制度化相联系。制度化程度的提高，意味着由薪酬制度来激励员工努力工作，由岗位操作制度来保证生产任务的成功完成，等等，因此管理水平提高，于是也相应地带来管理成本下降，收益增加。
企业的特质性与管理水平的提高一样能够带来收益。众多研究指出，家族企业的特质性常常决定了企业的盈利能力大小。然而，随着制度化程度的提高，企业的特质性程度降低，不再仅仅依靠企业家个人魅力、权威和能力来保证企业的日常运行和不断发展，企业内部大量的工作由制度来确保其按秩序进行，因此本来由特质性带来的收益则降低了。在实际中这常常表现为，企业做大之后，元老们抱怨企业家不再像创业时那么平易近人了，公司凝聚力不如从前了等等。
我们用图2来表示企业的制度化治理程度、管理提高带来的收益与特质性收益之间的关系。如图所示，曲线M表示由管理水平提高带来的收益，曲线I表示由企业特质性带来的收益。在制度化程度较低的阶段，管理带来的收益是不明显的，但制度化程度达到一定值时，制度的规模效应就体现出来，管理水平提高带来的收益明显起来，因此曲线M出现一个比较陡的上升;但制度化的初期，特质性带来的收益就会明显下降，这是因为许多默认的交流方式和办事规则一旦加以制度化就不得不改变，路径依赖的惯性会使收益下降很快，然而随着制度化程度的进一步提升，特质性收益的下降和管理水平带来的收益提高都会趋缓。
因此，一般情况下制度化的总体收益曲线如图3所示。当然，收益曲线可能不会像图中那么平滑，而是有小的波动的，但总体趋势是这样：在短期内特质性收益是明显下降的，而管理水平提高并不快;只有制度化达到一定程度以后才有可能出现下降与提高的收益相抵消，总收益逐渐超过未改革之前。因此，职业管理者的管理变革即使能够得到批准，也常常由于短期的利益下降和权力的分散而导致民营企业家对职业管理者不再信任。
理论与实践
职业管理者困境如何解决?
总结前文的分析，家族企业的特质性主要从三方面影响职业管理者的表现：首先，如果职业管理者对家族企业特质性认识不够，管理能力就无法转化成适合企业的代理能力，他就不能有效地履行自己的职责;其次，职业管理者主动获取特异性知识可能导致家族企业领导的猜忌，同样使他无法顺利完成各项工作任务;第三，由于制度化会带来特异性收益下降，职业管理者提出的管理变革方案常常得不到支持或者中途夭折。
回过头来再看看侨兴的案例：吴瑞林提到的职业管理者的综合实力正是其代理能力，由于职业管理者朱刚的管理能力没有很好地转化为代理能力，于是出现了没有取得预期效果的问题。另一方面，吴瑞林等家族企业领导及其元老派员工有没有主动地为职业管理者获取特异性知识提供便利也是值得怀疑的。最后，在改制方案实施两三个月出现亏本，就认为改制行不通，似乎也是过于武断了。亏本的原因一方面是职业管理者代理能力不够，另一方面也可能来自特异性收益的急剧下降。
像吴瑞林这样希望通过引进职业管理者来实现企业改制的家族企业领导已经是非常不错的企业家。他们的愿望是良好的，但却由于对引进职业管理者这一行为的认识不足仍然会受到许多挫折。而事实上，我国的大多数家族企业聘请职业管理者的目的都不是为了强化企业的内部管理。有些家族企业领导本身的目的就不明确，多数企业只是想找人开拓市场，扩大销售，期望利用职业管理者掌握的企业外部的特异性知识(主要是指管理者掌握的商业关系和网络)来获取特质性收益，而对内部管理的制度化问题缺乏认识。
将制度化的管理变革放在次要地位，明显是一种短视的行为。放眼世界著名的家族企业，无一不是有一套完备清晰的制度。尽管所有权或控制权仍然由家族掌握，但企业的特异性知识不再由个人掌握，创业者的精神和家族的文化早已经融入到企业中，成为企业核心能力的一部分。只顾保持眼前的特质性利益，却看不到未来发展的广阔前景，正是华人家族企业始终难以成为代代相传的名牌企业的根本原因。
由此看来，要解决职业管理者在家族企业中的困境，实现家族企业的持续发展，并让两者共同实现成就，一方面，如社会所呼吁的，有赖于大批的具有职业道德感的高素质管理者的出现;另一方面，也有赖于中国家族企业的领导们能够改变观念，站到更高的层次，前瞻地看到企业发展的正确途径。具体而言，我们提议，家族企业在聘请职业管理者时应该给职业管理者一段熟悉企业的时间，主动协助其逐渐形成适合于本企业的代理能力;家族企业通过职业管理者进行改制时也要牢记制度化时可能带来收益的下降，有所准备，并要有耐心，否则现代企业制度的梦想就难以实现。