从某种意义上说，企业并购是大势所趋。因为理论和实践都证明，资源配置决定效率。结构性的低效率，用管理技巧无法弥补。资本只有不断流动才能富有活力、才能提高效率。
在过去的5年中，中国企业并购交易额以每年70%的速度增长。2003年，在北京召开的“并购重组国际高峰论坛”上，国资委主任李荣融表示：“中国将迎来一次并购重组的高潮，国有大企业特别是中央企业将是参与并购的重要力量。”
从某种意义上说，企业并购是大势所趋。因为理论和实践都证明，资源配置决定效率。结构性的低效率，用管理技巧无法弥补。资本只有不断流动才能富有活力、才能提高效率。
在投资者眼中，中国产权市场有着巨大的发展空间。但在现实中，中国企业的并购不是一件容易做好的事，联合国工业发展组织专家提醒人们，“中国的并购市场并不是一个容易获得成功的市场”，这里“充满了问题和挑战”。
并购的诱人之处是它能使企业获得成倍发展的动力，正像东方集团总裁张宏伟说的，靠自我积累发展的企业是在做“加法”，靠并购发展的企业是在做“乘法”。并购的可怕之处是它暗藏着许多陷阱，再精明的并购高手稍不留神也会深陷其中。1986年，通用电气因收购华尔街最老的投资金融公司之一——基德公司，而卷入了一场震动华尔街的丑闻中。基德公司的高级职员在收购之前的非法交易让通用电气支付了2600万美元的罚金，且面临被吊销营业执照的危险。沉重的失败让韦尔奇检讨自己的狂妄自大：“公司此项收购之前，我认为没有自己办不好的事情。”
并购几乎成了当今企业发展的必要手段。2001年诺贝尔经济学奖得主斯蒂格利兹指出：“几乎没有一个美国大公司不是通过某种方式、某种程度的并购发展起来的，几乎没有一家美国大公司是完全通过内部扩张发展起来的”。中国企业要跟上当今世界企业发展的脚步，必须学会并购这门手艺。
尽管并购做起来很复杂，但道理挺简单的，其实就是一种股权游戏:
如果你有一笔钱准备投资，你看到一家公司的生意不错，想分享它的利润，那好，你就想办法收购那家公司的股票吧，有了股票你就有了参与那家公司分红的权利;如果你不想仅限于参与分红，还想参与那家公司的经营决策，那也很简单，再多收购一些股票，等你成了大股东，自然就可以进入董事会了，你就可以对这家公司的经营决策拥有直接的发言权了;如果你还不满足于此，希望自己能够左右这家公司，还是那句话，再收购股票吧。等你拥有了51%的股票，你就成了这家公司的控股股东，那时，这家公司基本上就可以说是你说了算了。假如这样还是不能令你满意，在公司决策的问题上，你已不愿意听别人说三道四了，那也可以，想办法收购公司全部的股票，这时你就兼并了这家公司。我们所说的并购，实际上就是这么一种包括收购和兼并在内的股权游戏。
当然，大多数投资人并购一家企业并不是单纯地看上了它的好生意，而是把它看成是一种资源，使它能和其他什么资源组合起来，形成一笔更好的生意。比如，北京的一家医药公司拥有几种有竞争力的药品，在北京卖得不错，它想尽快占领山西的药品市场，于是就出资收购山西的医药商业公司，利用它现成的分销渠道来推销北京公司的产品。这样，使优势产品资源和优势渠道资源组合产生更大的药品经营优势。
由此看来，并购是中国企业发展路途中的一条崎岖坎坷的必由之路。如何走好这条路?没有人能给出答案。我们可以得到的只有企业实践中的经验和教训。
体制性风险。我国企业尤其是国有企业经营机制仍未得到根本性转变，产权关系不清。
市场缺陷风险。我国资本市场发育不全，完全通过市场进行并购重组十分困难，风险很大。
财务风险。主要为杠杆收购风险。企业如果借入大量资金进行收购，就有掉入债务陷阱的危险。
信息风险。在对目标企业进行并购过程中，由于对目标企业了解不够，直到并购重组后，才发现是一个烫手的“山芋”。
反收购风险。上市公司进行收购时，会遭到目标企业董事会和股东的抵抗，制订反收购策略，致使收购成本增加。
技术风险。企业资产重组和并购是一个系统工程，需要进行周密的策划，安排周密的行动计划，掌握恰当时机。一旦计划不周，战术不当，也会导致收购失败。
企业经营风险。无论何种收购都有一个市场份额问题。不要以为通过并购重组减少了竞争对手，就会占领市场。也许被收购企业的产品原来无销路现在仍无销路，或市场对产品需求已趋于饱和。
几年来，北汽福田汽车股份有限公司利用自己的品牌优势，相继对一批汽车及零部件企业进行了兼并重组，实现了社会相关资源的重新整合和优化配置，扩大了福田汽车产品的产销量和市场占有率，走出了一条独特的以品牌经营为特征的企业发展之路。
在实际工作中，他们总结出了“十”字星价值链模型(见图1)。横的方向代表企业产品产业经营的前中后期工序或过程，即产业研究、市场研究、产品开发、生产制造、质量保证、销售服务等过程;纵的方向代表上中下游资源，对于汽车产业来说，就是供应商、同行业竞争者、经销商、服务商及其所代表的配套资源、生产资源、营销网络、服务网络;“十”字星的核心就是品牌，即以产品品牌为基础、以福田价值观为灵魂的企业品牌。品牌经营的实质，就是以名牌产品和名牌企业为核心，拉长价值链，通过整合前中后期工序能力和上中下游资源，将无形资产有形化，将产业研究、市场研究、产品开发等知识劳动的价值体现出来，并以无形资产经营收益反哺产品经营，将企业进一步做好、做大、做强，使知名品牌的价值进一步提升。
通过上下游资源的养分滋养福田价值链的拉长，福田价值链的延长又大大吸引社会资源，参与福田价值链的发展，形成互动、互利的良性循环形式。
产品输出带动核心技术进入福田公司
1999年，随着“福田小卡”的成功推出，市场需求突出显现，福田公司决定全面进军汽车行业。根据发展规划，在1999年福田公司汽车生产能力较销售目标还有5万辆差距。此外，福田公司要发展汽车产业，必须掌握汽车核心技术，进入发动机产业。根据福田公司的资产状况，扩大汽车生产能力并进入发动机行业，不可能重新投资，只能走利用社会存量资产，进行品牌扩张的道路。
北京拖拉机公司在昌平区沙河镇建成一座具有5万台车辆生产能力的现代化工厂，由于没有适销产品，新厂建成后一直闲置;北内集团总公司京铃发动机厂(五分厂)引进日本五十铃公司4JBl(493)柴油发动机生产技术和部分先进设备，具有3万台发动机生产能力，由于缺少整车配套厂家，一直没有形成批量生产;湖南华裕发动机制造有限公司主要生产丰田SD22(483)系列高速柴油发动机，年生产能力
3万台，由于设备不配套，一直不能正常生产;沈阳发动机铸造有限责任公司设计年产发动机缸体等关键铸件1.8万吨，由于产品系列单一，建成后一直未能批量生产。各方共同看好福田汽车良好的市场前景，同意以福田公司和福田品牌为龙头，以适用优质资产作为投入，以股份制形式建立新公司。
1999年，“北京福田发动机有限公司”在北京市昌平区注册成立，该公司注册资本33490万元，福田公司出资6413万元，占注册资本的19.15%，为第一大股东;北拖公司的母公司等4家股东以有效实物资产(厂房、设备等)投入;并吸收45家供应商以现金出资。新公司成立后，接收福田公司的产品技术输出，生产中高档福田牌汽车，并进入发动机生产领域。2001年6月，北京福田发动机有限公司通过股份制改造，变更为北京福田环保动力股份有限公司。
该公司的成立，实现了相关生产要素的优化组合，不仅扩大了福田汽车的生产能力，更重要的是使发动机技术进入福田公司，使福田公司在开发中高档轻卡、轻客、轿卡等高端产品时实现多样化的产品组合。福田公司不仅将奥铃轻卡、风景轻客、阳光轿卡等新的经济增长点布局在环保动力公司，而且对环保动力公司汽车、发动机、铸造三个部分均视同事业部进行一体化管理，实行统一规划、统一计划和统一调度，形成了福田公司乘用车和发动机的生产基地，解决了一般发动机企业投入期过长的问题。环保动力公司2001年正式投产，当年产销汽车9470辆，发动机7518台，发动机实现外供，公司年销售收入达到56433万元，并解决了3454名员工的就业问题。
管理输出带动零部件企业资产整合
2001年，福田轻卡的竞争地位日渐巩固，公司决定进军重卡领域。为了突破竞争对手的控制，车架等重要零部件资源成为福田公司必须解决的问题。
湖北光武汽车车架有限公司(简称光武车架公司)原注册资本1153万元，是湖北省汽车车架定点生产企业，品种规格全，覆盖尺寸段广，由于没有稳定的配套主机厂，发展速度受到限制。
福田公司严密的管理制度、顺畅的运作方式，福田轻卡系列明显的竞争优势和福田欧曼重卡良好的发展势头，让光武车架公司看到了大发展的机遇。光武车架公司表达出希望进入福田公司管理体系的愿望。经协商，福田公司向光武车架公司转让重型车车架专有技术，输出企业管理技术，提供技术改造服务，收取光武车架公司技术服务费1000万元;然后福田公司将这1000万元作为投入，对光武车架公司进行增资扩股，光武车架公司注册资本增加到2153万元，其中福田公司占46.44%;光武车架公司更名为“枣阳福田汽车车架有限公司”，主要生产重型车车架产品。为支持福田车架公司的发展，福田公司协助其建立了车架研究所，进行同步开发：在符合福田公司相关技术标准的前提下，两年内许可福田车架公司在其车架产品上无偿使用“福田”商标，两年后实行商标有偿使用。
福田车架公司于2001年7月成立，到年底实现销售收入4560万元，比光武车架公司2000年全年高出50%以上;实现利润164万元，上缴税收330万元，分别比上年高出1倍以上。福田公司不仅控制了生产资源，而且实现收益1000万元;光武车架公司不仅实现了与主机厂的联合，而且解决了发展方向问题;地方政府增加了税收，实现了社会稳定;福田车架公司增强了技术创新能力，实现了管理水平和企业素质的全面提高，不仅保证了福田汽车的配套需要，也扩大了外部市场，实现了更好的经济效益，达到了多赢的效果。
建立战略联盟，以市场份额换取股权
2000年以来，福田公司完成了一系列战略调整工作，确定了以汽车为主导产业的发展战略，初步掌握了发动机核心技术。为了推动发动机产业的快速发展，形成新的产业竞争优势，福田公司拟与具有一定实力的发动机企业建立战略联盟关系。
安徽全柴集团有限公司(简称全柴集团)是国内单缸及多缸柴油机重要生产企业之一，其单缸机受主要三轮车厂家后向一体化竞争的压力，而多缸机技术短期内难有较大突破，全柴集团处于战略不稳定和不清晰阶段。因此寻求整车厂合作成为其产业发展的必然选择。福田公司汽车产业的快速发展，使全柴集团看到了发展的契机。
2001年10月，福田公司与全柴集团达成战略合作协议，福田公司将自行开发的某多缸机生产技术以及每年1万台多缸机即10%的配套份额评估作价6000万元转让给全柴集团，并以转让所得购买全柴集团持有的安徽全柴动力股份有限公司(简称全柴动力)1950万股股权，成为全柴动力的第二大股东;双方共同建立发动机技术中心，全柴发动机与福田公司新车型同步开发，福田公司与全柴动力实行“福田汽车+全柴发动机”的联合促销。福田公司全力支持全柴动力开拓外部市场，允许全柴动力多缸机产品在两年内无偿使用“福田”品牌(前提是符合福田公司发动机技术标准)，两年后实行有偿使用。
福田公司与全柴集团战略联盟的形成，使福田公司获得全柴动力1950万股股权，双方得以共同发展发动机产业，福田发动机在市场上的影响力进一步增强，全柴集团则实现了单缸机向多缸机的延伸。同时，双方通过品牌许可、无形资产转让，建立了战略联盟关系，实现了共同发展。
物流资源运作创造经营利润
福田公司每年都需发运10余万辆整车产品到全国各地的经销点，年货运费用支出过亿元。谁获得这些货运特许权，谁就会获得巨额收益，按1%的业务收入利润率，每年至少可获利100万元。因此，货运特许权作为市场资源，应该进行开发，为公司获取收益。
2001年底，由福田公司三家员工持股公司共同出资组建了北京福田物流有限公司，福田公司将商品车货运特许权评估作价200万元，一次性转让给北京福田物流有限公司。
福田物流资源的运作，使福田公司商品车运输业务实现了市场化，充分利用了公司的货运资源，为公司创利200万元，实现了无形资产的成功运营。
承债式无偿整体收购
2001年，北人印刷机械股份有限公司以承债式无偿整体收购了陕西黄工集团印刷机器有限责任公司，该公司主要生产机组式凹版印刷机、瓦楞纸板印刷开槽机等包装装潢印刷机械。
北人股份公司接收陕印机公司国有净资产2341万元，同时承担其全部债务，接受全部人员。
北人股份公司与陕印机的另一大股东中国华融共同成立“陕西北人”。北人股份公司在“陕西北人”注入：(1)持有的陕印机的全部权益;(2)现金人民币6077万元;(3)总值为人民币524万元的土地及资产。中国华融将陕印机的46.53%的权益共计人民币1600万元作为资本。2002年1月“陕西北人”公司成立，公司注册资本1亿元，其中：北人股份公司出资8418万元，占84.18%;中国华融公司出资1582万元，占15.82%。
“陕西北人”经营的业务为制造和销售印刷机械、凹印机、复合机械、包装机械、工程机械、机电设备及配件的制造、销售、维修;制版、印刷器材的销售。
北人股份公司以承债式整体收购陕西印刷机器有限责任公司的成功运作，对北人股份公司、陕印机公司及债权人、陕印机公司职工以及陕西机械工业的发展等诸多方面都带来了良好的效果，形成了多赢的局面。
1、对北人股份公司来讲，通过合作拓展了公司的经营领域。公司规模因收购陕印机而得到进一步扩大，营运收入得到递增，公司在印刷机行业的龙头地位将得到进一步巩固，使公司实力增强。填补对凹印机等产品的空白。此外，陕印机较强的科技人才队伍和销售队伍加入公司的附属公司也使公司获益。
2、“陕西北人”公司健康快速发展。作为上市公司的北人股份公司不断加强对陕西北人公司的监管力度，并多次派专业人员，到陕西北人公司;进行业务指导和检查，陕西北人公司也派人到公司来学习，收到了较好的效果。2002年主要经济指标均有较大幅度的增长;资产状况和企业经济运行质量得到提高;内部管理加强，产销衔接状况良好;公司已逐渐步入健康发展的轨道。
借盘活国有资源，成长壮大
1994年，北京物美商业集团有限公司在北京创办了第一家超市，当年便取得销售额1.8亿元。接着在
1996年、1997年又开出了2家店。经过三年的连锁经营，物美通过把国际先进的连锁管理理念和管理技术与中国国情紧密结合，形成一套行之有效的经营管理技术与制度，并聚集了一批高素质的管理人员，已经有力量进入企业快速发展的轨道，然而，物美在发展初期只能采取租赁旧厂房的方式发展，开店的速度受到影响。因此，物美必须想办法，争取更多的网点资源，加快企业的发展。
而当时北京一批老的国有商业企业经营出现了前所未有的困难，在日趋激烈的市场竞争的冲击下，一部分区属商业企业举步维艰，面对强大的就业和国有资产保值增值的压力，这些企业的上级主管部门也在探索脱困的办法。物美敏锐地发现了国有商业企业改革给物美发展带来的发展机遇。一方面这些国有企业拥有良好的营业网点，另一方面其从业人员已经成为上级主管部门沉重的包袱，而物美的扩张正需要一批有从商经验的员工。因此，物美和这些国有企业合作有创造双赢局面的良好基础。1997年，物美开始把连锁事业的发展与盘活国有存量资产、参与国有企业改革有机结合，从承租国有工业企业的旧厂房，安置下岗职工，到托管国有商业企业，盘活国有存量资产，再到投资改制、整体重组、强强联合，物美在参与改造国有商业企业的历程中实现了企业的大发展。
1.租赁。将闲置的工业厂房改造成现代超市，解决出租方部分职工就业，并支付场地使用金，一般租期十几年。物美在北京创办的第一家超市——北京翠微店就是租赁北京新华印刷厂的闲置厂房，同时安置部分待岗职工。
2.托管。与被托管企业上级单位签一份长期托管合同(一般20—30年)，第一，给企业上级单位适当的资产占用补偿;第二，保证原场地国有资产的保值和增值;第三，使用原企业的职工，并保证原有企业职工的收入不降低。而经营管理和盈亏则完全由物美全权负责。
这种模式的产生是考虑到当地国有资产评估不易操作而且评估时间漫长，用托管的方式既能保证物美对这些商业企业的绝对经营权，又不触及到这些国有商业企业的产权归属问题，能够尽快使原国有企业摆脱困境，职工得到妥善安排，物美又能快速增大连锁经营规模。
物美托管的第一家国有企业是北京石景山古城菜市场。物美投入1000多万元资金将原有不到2000平米的菜市场改扩建成两层4500平方米的现代超市，同时接收原单位160多名员工，双方签订30年托管合同。店铺改造之后，在物美只派一名店长的情况下，古城店每日销售额从托管前的不到万元，提高到十几万元，企业的经济效益和职工收入都得到了很大的提高。
3.“共同投资、合作经营”。1998年1月，物美与门头沟华洋公司合作，由华洋公司提供卖场，物美出资配置商场设施、设备和商品购置，安置部分华洋职工，物美全面负责经营管理，双方按商定的比例分配利润。物美门头沟店开业，很快成为门头沟区的销售大户。这种模式使物美能够利用不同业主的经营场地，不要承受较高的租赁费用，并与合作方共担经营风险。
4.改制。合作方整个企业改变机制，整体与物美合资，成立新公司，员工与新公司重新签订劳动合同，改变国企身份，成为新公司的员工，并在经营运作上成为物美连锁系统中的一员。
1999年，物美与北京丰台区勃兰特集团合作，将其所属的勃兰特便利超市公司与物美合资，成立物美勃兰特便利超市公司，其所属的连锁店铺30余家，进入物美连锁系统，其在职职工900余人在新公司成立之际，就脱离老国有企业机制同新公司签订劳动合同。
5.强强联合。物美与具有较强经济实力的国有商业企业合作，双方成立合资公司，在改制合资时，物美实施管理经营权，统一采购、统一结算，实施统一的连锁经营管理，发挥连锁经营的规模效益。
2001年，物美与北京崇文门菜市场整建制合作组建新公司——崇文门菜市场物美综合超市有限公司。北京市崇文门菜市场是一家知名的国有企业，有9家店铺，经济效益较好。面对日趋激烈的市场竞争环境，崇文物美实施强强联合。新组建的公司全面引进物美的经营管理模式，运用物美的连锁系统的模式、机制、流程，做大做强物美连锁系统。
盲目扩张，“双鹤”折翅
双鹤药业2004年半年报显示，由于计提了巨额的资产减值准备以及对外投资亏损增大，公司业绩继2003年下降6成后，同比再度下降79.5%。
双鹤药业1997年由北京制药厂改制上市,它用了5年时间“做大”，通过不断的资本运作实现双鹤“家族”急剧膨胀。又用了3年的时间，双鹤药业进行全国性“大商贸”战略——双鹤先后并购重组了湖北、湖南、江苏、云南、陕西、山西、黑龙江、河南等地10多个较大规模的医药商业公司。想以收购商业公司的方式达到拉动医药企业销量的目的。一位业内人士说，“这就好像生产酱油的企业为了提升自己的销售，梦想通过收购各地副食店来提升自己的酱油销售一样”。围绕大输液业务，双鹤未能在输液的新技术和新包装上投资，大规模地收购兼并了许多濒临破产的传统的玻璃瓶输液厂家，圆了把双鹤做成国内大输液规模的龙头企业之梦，但同时也形成了巨额的沉没成本。
在所有的外埠投资企业中，双鹤药业均采取了向当地企业现金投资的方式实现控股。双鹤药业以为，这样做可以通过控股合资公司，双鹤药业仍能掌握投出去的资金，资产规模由此得到成倍的放大，销售收入也会得到成倍放大。这种利用债务危机以获取低成本进入的手段将达到资金的多倍利用。但结果正像其原总裁杨维平说的：“集团化管理名不副实。控股公司各自为政，各行其是，作为国内大输液产业龙头企业，双鹤收购了数家企业，但由于管理不力，结果是内部输液企业之间形成了残酷的自我竞争，互相打价格战。”
分散投资的另一个后果就是一向业绩良好的北京业务却因为没有资金跟上放慢了增长速度。北京公司的拳头产品降压药、降糖药等业绩一直非常好，北京地区业务毛利率达到60%，回报率在30%以上，但由于大扩张的时候投资分散，优势产品未能得到加强。
一位专家指出其根本的要害：“在中国的企业家文化中，最要命的观念是做大就等于做强。”