2004年4月.华龙与日本日清食品株式会社实现强强联合、战略合作，组建华龙日清食品有限公司，华龙控股66.6%,日清占有33.4%的股份，年生产能力超过100亿包。假设每包方便面厚度3厘米，这些方便面排起来足足可以绕地球七圈半。
华龙日清食品有限公司的前身是华龙面业集团，创建于1994年3月，当时是一家股份制民营企业。经过十年发展，华龙凭借得天独厚的资源优势、领先行业的专业优势、门类齐全的配套优势、优越的产品性价比优势、国内高覆盖率的市场优势，实现了跨越式、超常规快速发展，以令人惊叹的“华龙速度”迅速崛起于华北平原腹地，走向全国，走向世界，创造了中国食品企业成长的奇迹。截止到2004年年底，华龙企业规模和综合实力比创建之初扩张了1000多倍，“华龙”品牌价值飙升至近83亿。
研究华龙个案我们不难发现，作为华龙的掌舵人——范现国在华龙十年跨越式发展的进程中起到了关键作用。中国食品科技学会秘书长孟素荷说：“华龙最大的资本就是范现国和他的理念。”
从“麦场”到“卖场”
自古以来，中国农村一直是以种植业为主，但生产方式的落后以及工农业产品价格“剪刀差”，使中国的农业生产一直在低水平徘徊，除了维持简单再生产，并没有使广大农民在经济状况上得到根本性的改变。有些地区甚至出现了农民负担越来越重，农民收入的增长速度低于国民经济增长速度的情况。而初级农业经营方式已经使土地的产出到了极限，农民经营土地的积极性越来越低。
范现国对农民的生产、生活状况有更多的亲身体验。为了真正发挥农产品加工行业龙头作用，起到企业对解决“三农问题”的带动作用，他在生产经营中构建了全新的“从麦场到卖场”模式。
第一车间在麦场
华龙从方便面的源头抓起，在同行业中率先培育出自己的优质小麦基地——“华龙麦场”，“40万农户的100万亩农田就是华龙的第一车间”。
华龙麦场的雏形诞生在华龙生产基地总部——河北隆尧。1999年，范现国采用“股田制”的形式让农民以土地入股，1433位农民的土地只用5个人管理，通过和粮科院等单位合作，对土壤进行科学化验、配方施肥、推广优质小麦和进行科学种植，在保持投入整体成本与农民持平的情况下，最高亩产却达到1200斤，平均亩产900斤，每亩增产近200斤，每公斤小麦比普通小麦多卖0.2-0.4元。仅优质小麦一项，周边各县农民每年就增收3000多万元。凭着这种优势，农民不必“面朝黄土背朝天”，可以从事副业生产，收入也上去了，而华龙也从中受益，优质小麦原料有了保障，生产成本也大大降低，整体竞争实力得到增强。
随着华龙在全国生产基地布局，华龙麦场也推广到了全国各地，特别是国家强筋小麦带，推广种植的优质小麦成为华龙方便面和面粉生产的专用麦。
第一消费在卖场
十年来， 华龙开拓了面广点密的销售渠道，经过不断精耕细作，建立起了一个庞大而稳定的立体营销网络，使全国的消费者买得起、买得到、乐意买。
华龙在黑龙江哈尔滨，吉林长春，辽宁沈阳，河北秦皇岛、徐水、正定、隆尧、邯郸，河南汤阴、许昌，山东兖州，陕西扶风，安徽天长，湖南平江，浙江嘉兴，广东东莞等地共建了16个生产基地，在全国设立43个销售分公司、120个办事处，在省、市、县三级发展经销商2200多名，分销商3万余名，直接服务网点60万家，营销网络覆盖全国31个省、直辖市、自冶区，308个县。
现在在中国的大中城市和广大乡村，从布达拉宫到胶东半岛，从西双版纳到松花江畔，消费者平均每分钟消费15320包华龙面。
激活一方热土
华龙积极发挥农业产业化龙头企业的带动作用和辐射效应，不仅让万余名农家儿女离开了农田走进了车间，而且带动了种植、养殖、包装、运输、建筑、服务等相关产业的迅猛发展，为生产基地周边农村和县域经济的发展注入了新的活力。
合资后的华龙日清每年生产消化牛肉5000多吨，为周边农民发展养殖业提供了广阔空间，仅河北生产基地——隆尧县供应华龙的肉牛，存栏就已经达2万余头，并呈逐年稳步上升的趋势。
方便面生产不仅带动优质小麦种植，同时拉动了辣椒、大葱等经济类作物的种植面积的扩大。隆尧县历来是辣椒和大葱的传统种植区，尤其是“鸡腿葱”闻名全国。以前因为市场和效益不稳定，农民种植的积极性经常受挫。而华龙的快速发展，为种植户提供了稳定而且不断扩大的市场需求。目前供应华龙的辣椒、大葱的种植面积，已经由最初的8万亩增加到12万亩，为农民提供了稳定的收入增长点。
华龙日清现在每年转化小麦180万吨，可以消化60余个县的商品小麦，全国16个基地大大带动了当地经济的发展，直接和间接创造就业岗位数10万个，每年可让农民增收10亿元。
以华龙日清河北生产基地为例，在占隆尧0.2%的面积和2.5%的人口数量的土地上，华龙为当地财政创造了30%的工业产值和35%的财政收入，并催生了一系列食品企业和相关配套企业，形成了一个特色经济带。华龙积极为政府分忧，走出了一条民营企业解决“三农问题”的成功之路，为推进当地农业产业化进程做出了贡献!
品牌，用细节说话
“以小见大”，意思是说从一个人行动的细微处可以看到他的内心。范现国经常对员工讲：要注重细节，注重微小变化中的积累。他认为：不论是品牌企业还是品牌产品，有讲究的细节无疑是优秀品牌的体现。
华龙品牌的背后是原料、采购、生产、销售、宣传庞大系统中环环相扣，要想做到尽善尽美，就要做到不忽视任何一个细节的控制。
创新无止境、品质零缺陷
华龙日清依托“一牌多品”的品牌战略，坚持以管理创新、产品创新、科技创新来培育企业品牌核心竞争力，不但在竞争激烈的方便面市场站稳了脚跟.而且由弱到强、由小到大，实现了从中国走向世界的质变。
在企业规模扩张和实力增强的同时，华龙不失时机地加强科技研发力度，通过技术创新提升产品技术含量、积累竞争优势，在从价格竞争向品质竞争转变的过程中，牢牢把握住了主动权。
十年来，华龙不断加大科技研发力量，投入巨资引进了世界先进水平的设备，组建了国内一流水平的食品研究所，培养了一支优秀的研发队伍。同时邀请国内知名专家加盟，与知名高等院校开展校企合作，使企业产品创新能力不断增强。
为了适应消费者日益提高的生活水平和追求生存健康的新生活理念，华龙不但非常注重产品卫生安全，还进一步提出“创造东方制面好品质，创新现代饮食新概念”理念，在行业积极倡导“合理膳食、均衡营养”的饮食概念。
2002年在人民大会堂召开的“面食品与国民营养论坛”上，华龙“今麦郎弹面”等产品通过审核、鉴定，荣获中国营养学会“营养健康工程”推荐产品称号;2004年12月，今麦郎VIP和骨汤弹面，分别荣获中国食品科学技术学会2004年度“技术创新奖”和“产品创新奖”，骨汤弹面也成为南极科考队员专用面。
宁让客户挤破门，质量不差毫分
华龙坚持“宁让客户挤破门，质量不差毫分”的质量方针，严把质量关，把产品质量作为生产经营的头等大事来抓。
为确保食品安全，华龙投资几百万建立的食品安全检测体系，从原材料引进、产品生产，到产品销售等各个环节层层把关，始终坚持高于国家标准的企业标准，从而保证了产品质量。
华龙人说，“一袋方便面顾客随意撕开就可以吃了，但这一块面就需要从原料购进，包括面粉、料包、包装袋，到加工过程，包括和面、压盐、蒸煮、切割、油炸、烘干和包装，到出厂检测要经过几百道检测关卡，才能放在货架上销售，这样才放心。”
品牌安全成长
在强大的研发实力推动和范现国的主持下，“华龙面”先后发展了40多个子品牌、100多个口味、300多个规格。为了迎合消费者需求，范现国重视新产品的开发和结构优化，经常忙里偷闲去市场走走。
中国消费层次的落差非常大，呈金字塔式结构，但范现国经过多次国内外市场考察，认为从长远来讲，3:4:3的“橄榄型”结构才是理想的。从2003年，华龙就着手降低低档面的比重，重新规划产品结构。
在品牌的发展上，范现国每年投入大量资金来从事品牌形象塑造和传播。从1998年开始，赵薇、尹相杰、于文华、牛群、满文军、雪村、张卫健等著名艺人，相继成为华龙品牌的形象代言人。而从2005年1月19日开始，在央视黄金时段和地方卫视开播的“今麦郎骨汤弹面南极SOS篇”，以气势恢弘的场面赚足了全国消费者的眼球，也鼓舞了华龙日清员工和经销商、供应商的士气。
华龙为保护品牌的安全成长，不仅注册商标和品牌外观申请专利600多项，在品牌概念传播中也十分注重形成独特的品牌价值壁垒。
在产品上市初期，今麦郎的品牌价值核心是“弹”，是产品筋道、好口感和好吃等特点的统一，为了把这个特点推向大众消费者，华龙请香港红星张卫健出任品牌代言人，在央视和各地卫视联播，将其迅速推广到全国。当竞争产品意识到它的威胁时，华龙迅速推出今麦郎第二支广告“就你弹篇”，通过传播今麦郎“提取1/5的麦心粉作为面身，口感弹力十足”，将这一个价值核心更加推向高峰。不断加固品牌价值核心，不但推动了品牌的发展，也加大了与其他方便面产品的区别，迅速成为全国性强势品牌。在将近3年的推广中，品牌价值没有减弱，反而不断增强，在产品同质化严重的方便面行业堪称奇迹。
当好东家、用好管家
范现国1994年在河北隆尧县的麦田中起家。当时，康师傅、统一进入内地市场时间虽然不长，然而势头迅猛，牢牢把持住了城市方便面的高端市场。此时国内还遍布着1200余家方便面生产企业，1800多条零散的方便面生产线，有50%濒临停产。
面对这个看上去相对饱和、将近“夕阳”的产业，范现国并没有认同多数人的判断。“不要小看了方便面的潜力。”日本、韩国每年人均食用方便面50至70包，而中国只有12包。充斥农村市场的产品品质差，质量没有保障。范现国说服了朋友，并誓言：“赢利大家赚、赔了我一个人担着”。
瞄准中小城镇的工薪阶层，范现国果断出击，3年内投资3,000万元，建成12条方便面生产线。到1996年，华龙成功了，并坐上河北方便面第一把交椅。
民营企业也需体制创新
范现国说，民营企业也需体制创新。
华龙在1994年建厂伊始，就制定了一套较为完善的企业章程，保证了华龙“一出生就很健康”。1995年范现国与八大股东签订了“所有权与经营权分离，实行聘任制”的协议，后来又吸收了五名高级经理，并聘请专家为独立董事。
在管理用人上，范现国不断总结经验，提出“成功在胸怀、发展在用人”的人才发展观，坚持以合理的待遇吸引人才、以诚挚的情感留住人才、以宏伟的事业感召人才。诚信经营，惜才惜智，为人才提供广阔的发展空间，在企业内部营造良好的用人环境。在用人方面，范现国颇有心得，比如他的三个关于人才的理论：
球赛理论
“球赛理论”把企业比作“赛场”，把中高层领导比作“教练”和“裁判”，把人才比作“球员”，把股东比作“赞助方”;
“赛场”：要提供比赛的场地、设施、后勤等条件的空间或平台保障等硬件措施;同时还要提供比赛规则等软条件。
“教练”和“裁判”：要具备激励能力、发现问题能力、演讲能力、培训能力、倾听能力、控制能力、合作能力、执行能力、优秀人格、学习能力等十种能力;教练要制定架构、流程、规则并言传身教;裁判要尊重流程和游戏规则，按制度办事，该出红牌时就不能出黄牌，不该出牌就不能出，要公开、公平、公正，保证团队的战斗力。
“球员”：是最重要的因素，但在挑选球员时，适才可能比英才还来得重要。“需要‘刘国梁’时就不需要招聘‘乔丹’，虽然‘乔丹’很出色。”但何谓适才?就是能在现有的企业文化下快乐的工作，能在团队运作下与人合作。也就是用适合的人做正确的事，用专业的人做专业的事。
“赞助方”：不参与球赛的规则，只关心“现金流”和“投资收益表”。
楼梯理论
“楼梯理论”是指，在企业里成功的职业经理和高层管理者好比已站在了楼顶上，而要上到楼顶的方式有爬楼梯和乘电梯两种。很多人喜欢乘电梯上楼，走捷径，迅速上到楼顶，获得成功，因为爬楼梯要费力吃苦。但在华龙往往看重的是肯吃苦，凭自己的能力一步一步爬楼梯上来，基本功很扎实的人，这也正是华龙重用提拔人才的标准。
范现国说：“如果有一天我不当总裁，就当业务员，我喜欢挑战性!”这句话不仅是华龙4000余名业务人员在外勤奋工作的信念支持，更激励着他们付出自己更大的心血和汗水并获得回报，爬到更高一级的楼层。今天华龙营销公司的8位部长和46名分公司经理，70%都是从业务员一步一步爬到楼顶上的。
金字塔理论
“金字塔理论”是把整个企业比作大金字塔，塔尖是老总、是高管。大金字塔中又由多个小金字塔组成，小金字塔好比是部门，企业是由多个部门组成。每个人在企业里的成长好比是在攀登这个大金字塔：首先，只有你超越自我，突破极限地去工作，在你的小金字塔(部门)里成为最优秀的人，你才能有机会攀登到更高一级的金字塔，越向上，职位越高，机会越少，攀登难度越大，要求能力越高。从而在企业里形成了一个比学习、比业绩、比贡献，人人争做优秀人才，积极向上的良好氛围，使一大批优秀人才脱颖而出。
引领行业品质升级
2004年12月28日，华龙日清在北京召集食品行业的专家、经销商和供应商，和全国50多家媒体开了一次题为“从方便到营养”的新闻发布会，在为南极科考队提供赞助的同时，隆重推出了2005年的主打新品“今麦郎骨汤弹面”和“今麦郎VIP”。
作为华龙中国方便面高端市场上的主打产品之一，“今麦郎”系列产品已被列为“国家营养健康工程产品”。而被国家海洋局极地考察办公室认定为“中国南极科考队员专用面”的“今麦郎‘骨汤弹面’”，更是集国际领先的制面及调味技术于一身，天然骨汤风味浓厚、清香，并且富含骨胶原等营养成分，开创了工业化食品达到家庭厨房化风味的先河。该产品还由此获得了中国食品科技学会颁发的“2004年度产品创新奖”。
“今麦郎‘骨汤弹面’”产品的推出，可以说是华龙与方便面的鼻祖——日本日清食品株式会社“强强联合”后的第一次重磅出击。代表国际一流水平的日清独到的制面与调味技术，使具有强大市场能力和品牌优势的华龙如虎添翼，并率先冲破方便面价格战的泥潭。据华龙日清的研发人员介绍，消费者只要食用“骨汤弹面”中的一份产品，就相当于在家里食用了227—600克动物鲜骨炖煮的骨汤。以浓厚的天然骨汤为底味，着力体现家庭煲汤式的口感，加上配以骨类抽提物的调味酱包，并沿用被中国方便面市场公认最好的今麦郎弹面面身，“骨汤弹面”全新的口感、质感树立了中国方便面的产品新形象。
2005年，华龙日清 “今麦郎VIP”也正式上市，VIP产品配以骨类抽提物酱包及软罐头调理肉包，开创了中国非油炸面饼4分钟即时冲泡食用的先河。而对于今麦郎VIP每碗高达9.8元的市场零售价，更显示了华龙日清公司对中国高端方便面市场的十足信心和将方便面营养化进行到底的决心。