随着民营企业的迅猛发展，中国民营企业如何实现管理变革、管理升级，已经成为近年热门话题。但民营企业管理升级举步维艰、困难重重，原因何在？究其原因，根本不在外部，而主要在于民营企业内部存在着阻碍民营企业顺利实现管理升级的五大因素。民营企业管理升级要成功升级，必须尽量事先有计划地削弱、排除这些干扰因素。 一、 民营企业业务、资源缺乏“升级”适应能力 民营企业起家时，多从事一些技术含量低、资金投入少、进入门槛相对比较低但市场空间大的日用品行业或刚刚兴起的朝阳产业，因此，几年下来发展起来以后，普遍存在业务结构单一、行业拥挤、产品同质化、缺乏完整健康三层业务结构（核心业务、增长业务、种子业务）的问题。 企业虽然挣了点钱，但技术设备、生产经营经验、供应商资源、销售商资源、社会公共关系、员工素质等等都还是老样子，没有及时加以改进。现在企业一天天大了，做单一产品好象不行了。要进入和开拓新的业务，企业整体的资源组合一时又达不到新业务所提出的要求。 但老业务已经日渐失去生机和利润吸引力，开拓新业务势在必行，怎么办？民营企业CEO并不缺乏魄力和冒险精神：上！上是上了，但一上就一堆问题。其原因在于民营企业没有考虑到自己的业务和资源情况，盲目上，对于新业务结构，企业根本无法适应。 业务情况一团糟，民营企业上至CEO，下至员工心里肯定乱得很，加上新业务需要新的更严格的管理规范，大家一时难以深入理解和接受，民营企业管理要提升，要升级，反而成了造成业务困境的借口：看，原来都好好的，你们改来改去，全被你们改坏了！于是加大了企业管理改革的阻力。 二、 民营企业发展速度过快，管理系统难以快速跳跃式“升级” 做得不错的民营企业，往往是抓住了某个特定的市场机会，哗哗几年之内就迅速发展壮大，每年的成长速度大得吓人，最高的据说一年的增长率竟然高达10-20倍。大家可以想象，在这样吹气球一样的高速增长当中，企业的管理系统显然无法跟上企业业务规模的扩张。 这就产生了两个结果。一个结果是民营企业为了保持发展速度，抓住市场机会，一直在以一种最低级最原始的管理模式管理自己已经日益庞大的企业，其形势颇有点象原始奴隶社会或封建社会制度下发展资本主义，发展目标是达到了，但生产效率低下，管理系统与生产力内部关系存在巨大的冲突张力，即生产力与生产关系严重不平衡。这样的状态不可能太持久。 另一个结果是太简单的管理模式强制性地管理着日益增大和复杂的业务，一方面是降低了生产效率和管理效率，另一方面更是人为地箝制了企业所有人员的思想和行为，时间一长，形成了一种强大惯性，错误的行为模式反而成了正确的，当新的正确的管理模式出现时，老系统就成了抵制改革的死硬份子。连续跳跃式的管理升级更是让人们难以相信它会适用和成功，人们越来越倾向于“保持原样”。既然如此，要“三级跳”的管理升级失败也就不是什么怪事。 三、 民营企业CEO自己不能跟企业共同成长“升级” 我已经在许多文章里不止一次地强调，民营企业CEO自己做为企业的灵魂人物和最终决策者，其水平境界的高低和能力的高低，决定了民营企业将来会有什么样的命运。从主观愿望上来讲，我们都希望已经成功的民营企业CEO能够再接再厉，不断提升自己的个人综合素质，胜任领导企业走向美好未来的重任。 然而残酷的事实却摆在人们面前：民营企业CEO文化素质普遍偏低，经营管理大企业的经验普遍缺乏，大部分人缺乏大的人生目标和战略管理能力，但企业是自己的，自己不愿意努力去提升，又不会或不敢或不愿授权给有才能的“外人”，其结果就是“自行车高手开飞机”，不掉下来纯属侥幸。其实，最简单的办法人人都可以学会：一是自己去学开飞机，二更简单，我去请个飞行员来开飞机不就得了。 那又是什么东西让聪明的许多民营企业CEO变得糊涂了呢？不是别的，就是一样东西：民营企业家没有调整好自己的人生定位！没有正确的定位，就不可能有高的境界。没有境界就不可能有大的胸怀。没有大的胸怀，就不可能有大的气魄。没有大的气魄，就不能看透经济利益。看不透更大的利益，就不能实现管理思想的变革。管理思想没有变革，当然也就没有也不可能有什么管理升级。
四、 民营企业管理团队老化，无力或不愿管理“升级”
民营企业起家时，由于缺少资金实力，请不起太有能力的人，因此只好多用些亲人朋友或虽然能力有限但是踏实肯干的人。这在当初起家时是对的，既节约了成本，又发展了事业。但企业发展壮大以后，原有的人力资源结构就成了毛病：人的要求更高了，光会干点实事不行了，现在据说需要规划、领导和管理！
但以前跟着打天下的功臣们怎么办？他们现在是公司各要害部门的领导 ，企业管理要提升，避不开他们这一群人。从这批“老革命”的立场来看，在主观方面，他们都是既得利益者，习惯了旧有的经营管理模式，对新东西怀有一种不信任情绪；在客观方面，他们总体素质不太理想，要快速提升在客观上确实有一定难度。从各种因素综合考虑，他们都不太乐于“改变太多”。
企业大了，民营企业CEO在做事时不能不考虑核心管理团队对于许多决策的态度。凡是大多数管理人员强烈反对的事情，民营企业CEO一般不大会做。加上长期一起打拼天下建立起来的感情因素的影响，民营企业CEO哪怕自己想改，但也往往害怕与下属对抗，或不愿花力气说服下属，“多一事不如少一事”，既然企业还能运作，那就先勉勉强强这样运作了再说。这样一来，改革又成了难事。
五、 民营企业员工素质差，难以胜任“管理升级”
哪怕民营企业CEO、管理团队都没有问题，民营企业要实现管理升级，也还有员工这一关要过，员工不能认同适应，升级也只能流产或流于形式。但客观现实是民营企业为了降低劳动成本，多数CEO用人是在最低标准上用人，即只要你能干出我交给你干的活来就行，其他的我CEO不感兴趣也没有责任。在这样的指导思想指引下，民营企业的员工素质可想而知。
员工素质不理想，在两个方面阻碍企业管理变革。一方面是员工对于企业任何变革措施的心理冷漠。另一方面是员工适应新管理模式的能力不够。心理冷漠使整个企业氛围更趋压抑，员工只是机械性地执行上级下达的任务，不能深刻理解变化的意义和作用。能力不足导致员工执行力度不够，进而因为吃力而厌恶新的改革，容易对变化采取消极否定态度。
总之，民营企业发展到一定阶段，管理升级势在必行，但升级是个系统工程，是个事关企业全局和所有人的大事，要真正实施成功谈何容易。经验告诉我们，任何改革要成功，都必须先改变人，然后才能改变做事方式。人和基本条件没有改善，升级只能“原地踏步”。
郑文斌，管理哲学家。工商管理博士。超限营销理论和沟通管理学创立者，管理沟通专家。上海交大东方管理研究中心研究员。某企业CEO，多家咨询公司高级咨询顾问，郑文斌企业经营管理研究中心主任。曾任某集团市场策划总监、战略总监、咨询公司执行总裁、合资企业董事副总经理、高档百货公司采购部经理。十多年大型跨国集团企业中高层经营管理经验。各主要咨询网站专栏专家，文章发表于各财经杂志。主要顾问领域:管理哲学、战略管理、品牌策划、管理沟通。电子邮件：/* */，13501680289