——中国大企业持续成长的路径选择
改革开放以来，培育和造就大企业集团一直是中国经济发展的主要目标之一。《“十五”计划纲要》明确提出，要努力“形成一批拥有著名品牌和自主知识产权、主业突出、核心能力强的大公司和企业集团”。
当前，大企业集团特别是跨国公司的运作，已经成为提升综合国力、垄断世界市场的重要手段。事实表明，中国企业的成长速度正在加快，2004年中国已经有18家企业达到《财富》杂志500强的评选标准。企业增长方式也逐渐由粗放式外延增长为主，向集约式内涵增长为主转变。但从总体上看，我国大企业与世界顶级企业相比，还有很长的路要走。
虽然不同规模、类型企业的成长都有他们的共性，也有不同的个性。但就大企业成长的共性来讲，要特别在五个方面下功夫。
长远发展，实施战略管理
管理大师P·德鲁克曾形象地指出，”没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归”。据统计，世界上每1000家破产倒闭的大企业中，有85%是因企业家缺乏战略管理、决策失误造成的。
长期以来，战略管理是我国企业的弱项，然而在经济全球化时代，制定战略在企业经营中显示出越来越重要的地位。
在企业发展战略中，最重要的莫过于一元化战略(或专业化)与多元化战略的定位抉择。企业在创业之初，拥有的资金、设备、技术、人才等资源通常十分有限，客观环境的严峻性使企业容易选择一元化战略。而当企业发展到一定阶段后，由于想突破单一主业经营规模的限制，总是会选择多元化经营战略，进入其它领域。
考察国外大企业的发展，就会发现它们大都经历了由专业化、多元化到回归专业化的轨迹，目前的世界500强企业大都以高度专业化经营思想来主导发展，而相比之下，我国企业绝大多数本身规模就不大，却还热衷于搞多元化经营。我们看到，国内企业中造酒的做起了芯片，生产手机的又想制造汽车。据报道，由于汽车行业的高利润，使得一些从事家电、手机、电池、化工、橡胶、烟草、酿酒甚至集装箱的企业纷纷加入“造车运动”。仅浙江一个省准备加入汽车生产领域的民营企业就高达40家。
在条件与时机适当，选择多元化经营时要注意3个问题：一是结合自身特点和优势，立足于行业在技术领域的发展远景，从本行业出发选择相关多元化战略。二是要不断提升企业管理的理念和方法，用现代管理手段来解决企业因规模扩大、经营领域与地域增加而产生的新问题。太多的例子说明，如果企业管理不能同步跟上的话，会给企业扩张带来极大的风险。三是关注宏观经济的走势，以2004年发生的“铁本”事件为警示，注意借船出海、顺势而为，把自身的成长与国民经济的发展及国家的宏观经济政策相协调。
健康成长，优化组织结构
从现代企业制度的观点看，企业组织结构是企业的骨骼。适宜的公司构架是企业增强竞争力和提高经营绩效的必要条件。与中小企业相比，大企业的组织结构更为复杂，在优化组织结构方面尤其要关注以下问题：
1.理顺母子公司关系
企业经营规模扩大后，一般都会调整组织结构成立企业集团，这便具有了母子公司的形态。因此，构建规范合理的母子公司关系，对于我国企业的做大做强具有重要意义。考察世界500强企业，它们一般都是在企业扩张中发展起来的，母公司能够将分散在全球各地的子公司整合成一个有机的实体，实现全球范围内的一体化经营。其母子公司之间以资产关系为纽带，母公司在制定了经营战略后，一般不干涉子公司的经营活动，母子公司实现了资源、信息的共享。
反观中国的大企业集团，有不少是靠行政干预”拉郎配”般地捏合在一起的，有的甚至由行政机关改制而来。因而，在治理机制上先天基础不足。母公司缺乏整合其分支机构的能力，母子公司之间关系错综复杂。有的企业在上市以后，仍然与公司的人、财、物混用，用上市公司的资金挖肉补疮，填补母公司盲目扩张带来的无底洞。要把企业做大做强，必须妥善地、坚决地解决好这些问题。
2.克服“大企业病”
“大企业病”一词，由日本立石电机株式会社立石一真会长于1981年首次提出。所谓“大企业病”，是指企业发展到一定规模后，在企业管理机制与管理职能诸方面，不知不觉地滋生出种种阻碍企业继续成长的危机，使企业逐步走向倒退甚至衰败的一种慢性综合病症。其症状表现在多个方面，如“经营躁动症”、“机构肥胖症”和“管理失调症”等。在这方面，我国不少大企业也未能幸免。例如，长虹集团公司前总裁倪润峰在反思长虹发展历程时就认为，长虹得了“大公司病”，其“临床”表现，一是“高烧”，企业在上个世纪90年代中的高速增长让管理者头脑有些发热，缺乏冷静;二是“肥胖”，企业组织结构膨胀，管理层次增多，决策执行的有效性大打折扣。国资委主任李荣融前不久也表示，管理层次太多是中央大型企业集团普遍存在的问题。企业要想成为不衰的“百年老店”，就必须采取有效措施，防止、克服“大企业病”：(1)通过引入战略投资者、独立董事等手段来完善公司治理结构，在企业内部形成有效制衡、各负其责、协调运转的关系;(2)适时更换领导人，给企业成长不断注入新的活力;(3)减少管理层次，削减机构和冗员，大多数情况下，管理层次不应超过3
个;(4)以业务需求为导向，正确处理集权和分权的关系;(5)加快企业管理信息化建设和业务流程再造的步伐，以新技术手段提高企业的运行效率和执行力;(6)永远追求技术、管理创新，以创新推动企业的持续成长。
防范危机，化解风险事件
所谓危机管理，就是指针对企业可能面临的或正在面临的突发性事件，而就事件的预防、识别、处理和企业形象恢复管理等行为，所进行的一系列管理活动的总称。一旦企业发生危机事件，一是要迅速果断，快刀斩乱麻;二是要有诚意。美国著名制药企业强生公司在1982年遭遇“泰诺”危机时，就用这套信念作为应对基础结果化险为夷。当时在芝加哥地区有7人死亡，而强生公司却立刻从整个美国市场收回了所有强生公司胶囊，估计费用达1亿美元之多。强生公司还发动了2500人参与沟通行动，警告大众并处理这个问题。《华盛顿邮报》在报道这个危机时写到：“强生公司成功地向大众显示，它愿意不计成本，有所作为”。
危机管理实际上是品牌与企业形象管理。如果处理不当，受伤害最大的是企业自身，甚至会危及企业的生存。
虚拟经营，增强整体优势
并购是扩展公司规模的一种重要方式。美国经济学家乔治·斯蒂格勒曾经说过：“纵观美国著名大企业，几乎没有哪一家不是以某种方式、在某种程度上应用了兼并、收购发展起来的，几乎没有一家大公司能主要依靠内部扩张成长起来。”但并购方式也有缺陷：企业间的管理模式与文化整合困难，而且公司规模扩张后容易患“大企业病”。因此，企业在并购的同时，要根据现代企业成长与管理的新特点，采用虚拟经营来扩展企业，这其中主要包括战略联盟和外包两种形式。
1.推行战略联盟
作为企业重组扩展的一种形式，战略联盟具有比企业直接重组、兼并更强的灵活性和反应力。战略联盟对于我国大企业有着特别的意义。因为我国大企业在发展中，“大而全”现象比较突出，资源重复配置，甚至出现恶性竞争。企业之间缺乏一种既竞争又联合、有分工又有协作的局面。
任何一个企业都不可能在所有业务上成为佼佼者。企业只有通过联合行业中其它上下游企业，建立一条经济利益相连、业务关系紧密的行业供应链，方可实现优势互补及持续性竞争优势。因此，我国大公司应当注意相互间在研发、采购等领域和产业链上的分工、合作和战略结盟，联合进行技术开发和原料采购，以形成“双赢”、“多赢”的利益共同体，抵御竞争风险。
2.运用外包手段
外包是社会生产专业分工高度细化下产生的生产方式。它实质上就是指借用、整合外部资源，以提高企业竞争力的一种资源配置模式。即企业只做自己最擅长的(核心竞争力)，其余的全部外包。例如，爱立信公司在2001年初宣布将手机的生产制造部分外包给Flextronics公司后，曾一度在业界引起不少揣测和误解。事实证明，爱立信此举的目的正是为了将公司的资金、技术和市场等重要的资源放在手机的技术研发、设计、品牌推广和市场营销等核心业务方面。研究表明，外包支持服务的公司比什么都自己做的公司运行效率更高、成本更低。当前，业务外包在全球范围内发展迅猛。据市场研究公司IDC的一项调查显示，全球商务流程外包(BPO)市场从2002年至2006年，将以每年9%的速度递增。到2006年，这个市场的销售收入将从2002年的7730亿美元增长到1万亿美元。这项调查还发现，世界500强企业的50位高级IT官员都表示喜欢商务流程外包提供商把商务和技术能力结合在一起。现在，外包已经成为企业在市场竞争中制胜的重要手段，特别是在IT、金融等高附加值的服务领域。P·德鲁克甚至预言：“在10年至15年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。”目前，外包业务模式在中国市场上的发展尚处于起步阶段，主要原因表现在相关政策、法规的不同步、文化因素和整体企业发展水平的限制。但中国企业为了做大做强，就应当积极采用这一新兴的服务方式。
加快改革，政企共同努力
目前，我国大企业更多的只是规模大而不是竞争力强。随着WTO过渡期的结束，我国市场势必进一步对外开放，我国在诸如电信、石油、电力等传统垄断性行业的优势，会随着市场的进一步开放很快失去现有的赢利水平。中国企业的差距恰恰就在于，不能在一些代表生产力发展水平和世界产业发展趋势的行业上占有一席之地。这一方面反映了我国大企业对传统行业依赖的特点;另一方面也说明在中国市场进一步开放的同时，我国的产业结构还存在很多不合理的地方，跟踪国际产业发展趋势和利用我国比较优势进行产业结构调整和升级的任务还非常重。为此：(1)政府要继续推进宏观经济体制的改革，进一步培育市场，开放市场准入，引入市场竞争，允许民营资本与外资更多地进入这些行业，让各类企业、各种经济成分都有充分的成长机会，以增强这类垄断性行业的活力。在培育大企业集团，提高其竞争力方面，我国政府应当更多地借鉴日本和韩国的成功经验。(2)这些企业要在国家政策的引导下，加快股份制改革步伐，以调整和优化产权结构为重点，通过规范上市、中外合资、互相参股等多种途径实现投资主体多元化，要按照现代企业制度的要求规范公司股东会、董事会、监事会和经营管理者的权责，建立规范的公司治理结构，对一时难以实现股权多元化的大型国有独资公司要逐步引入和推广独立董事制度。要不断适应市场变化的要求，苦练内功，提升管理水平，以顾客为本改善经营，实现做大与做强的同步发展。
有关世界各国企业成长性的研究表明，持续成长20年以后就达到了一个重要转折点。其根本原因是内在的成长要求与成长空间会产生矛盾。自改革开放以来，中国企业已经有了20余年的成长期。因此，要获得持续的发展是非常具有挑战性的。J.柯林斯在其名著《从优秀到卓越》中指出：“优秀是卓越大敌”。它说明企业要超越自己已经取得的成绩并非易事。这也是仍处于成长期的中国大企业所普遍面临的尖锐问题。企业成长是一个长期累积的过程。大企业的培育并非一朝一夕之功，持之以恒方能“从优秀到卓越”。