2001-2004年对爱立信公司来说,是非同寻常的四年，先是经历上世纪90年代高达40%的高速增长，但在2001年突然面对历史上第一次高到19.7亿美元的巨额亏损。随后即进行艰难的战略转型。经过三年多的战略转型，终于在2003年下半年走出衰退危机，实现公司的重新复兴。面对爱立信这样的世界电信业巨子近几年的曲折表现，我们感兴趣的是为什么具有强大竞争优势的电信业巨子，会突然间陷入巨大的经营危机之中?而之后两任CEO领导的战略转型活动又使得该公司奇迹般的复兴?这一切是如何发生的又是如何进行的战略转型?它对我国企业今后进行战略转型有何启示?本文拟对上述几个核心问题结合爱立信公司的具体实践进行初步的分析探讨。
战略转折点的降临
爱立信，这个已有129年历史的电信巨子，自1876年成立以来，先后经历了电话机、交换机、蜂窝电话、移动电话及网络的整个过程，一直是电信业的见证者和领导者，并在许多技术发展的关键点上成为促使历史性转折的开拓者和功臣，拥有太多的辉煌和骄傲。作为在1G/2G/3G等多个领域拥有一万多项技术专利的电信设备制造企业，绝对是电信业核心技术遥遥领先的公司，是该产业中具有强大核心竞争力的公司。在人类从模拟时代进入数字时代后，伴随着移动电话持续、高速发展以及同样高速的互联网使用量增长，人们对电信服务的需求呈现爆炸式增长，这为爱立信及其他电信运营商带来巨大的发展机会。在这样的市场背景下，爱立信在上个世纪90年代经历多年的高达40%的增长。正当爱立信公司准备在新世纪大干一场的时候，能使企业根基发生动摇的战略转折点却悄然逼近爱立信公司。爱立信的灰色是从手机开始的。2000年3月17日晚位于美国新墨西哥州的飞利浦工厂发生火灾，致使已准备生产的数百万个手机芯片被粉尘破坏。由于该芯片工厂是爱立信唯一的供应商，没有替代的芯片供应，加之，爱立信没有应急反应措施，导致爱立信由于缺乏数百万个芯片，新型手机无法推出，使得爱立信手机业务急速萎缩，甚至当年爱立信手机部门因此出现高达17亿美元的巨额亏损。手机订单的下降及市场份额的减少，对爱立信公司来说，仅仅是开始。由于投资人对光纤通信和无线通信领域的过高预期导致产能和产量的大量增加，以及欧美市场需求的相对饱和，结果使得爱立信业务全面下降。2001年，移动系统订单下降14%，多种服务网络订单下降30%，系统总订单下降14%，特别是TDMA和PDC系统下降最为明显。这一年爱立信出现了历史上首次巨额亏损，公司处于危机的边缘!
为什么一个拥有大量核心技术的大型电信设备制造企业，在短短两年时间会陷入巨大危机之中呢?分析其原因，我们发现有多个因素共同作用，致使爱立信公司陷入危机之中。首先，从外部商业环境来分析，电信市场的激烈竞争，导致产品价格大幅下跌，仅2001年，移动通信设备就下降了30%。同时，由于前期过量投资导致整个产业的产能和产量过剩，加之电信市场需求下降，所有这一切最终导致爱立信业务收入大幅下跌。其次，爱立信内部管理也存在很大问题。产品线过长，投资过度，尤其对3G投资，竟然达到销售额的13%以上。研发地点过于分散，在2000年，研发实验室多达110个分布在全球23个国家。市场单元过于分散，在全球范围达到100个。这样分散的投资，过度投资极大的影响爱立信的管理效率，同时，也使公司对市场反应过于缓慢。
战略转型
面对公司面临的巨大危机，CEO柯德川领导公司进行了全面的战略转型。爱立信人把这场开始于2001年3月的战略转型的行动命名为“效率计划”。这项战略转型行动包括以下几个方面：
1.业务重组与成本控制
业务选择与集中。根据业务选择与集中的原则，爱立信将核心业务定位在四大领域：系统、服务、技术许可和终端。具体而言，系统就是为客户提供包括GSM、GPRS、WCDMA等系统级产品，彻底退出电话交换机、无线基站、TDMA及PDC等有关业务;服务则包括三个层面，面向客户的管理、系统整合以及网络的部署整合、规划与管理，努力打造面向服务的爱立信，为此，在2001年，专门成立全球服务公司，统一管理服务业务，同时，为了更好的适应新服务需求，公司又将原来各自独立的业务部门移动系统部门与多种服务网络部门合并;技术许可包括2G/2.5G/3G专利系列的授权、蓝牙技术授权和移动终端平台授权。基于上述安排，公司在2001年秋天，对手机业务进行重大重组，将拥有手机核心技术的研发部门与手机制造销售部门分离，分别成立爱立信移动平台有限公司和合资企业——索尼-爱立信移动通信公司，由后者负责公司的终端业务。
爱立信业务部门向营销转移，为爱立信实施服务做准备。为此，爱立信专门设立了5个全球性的大客户服务部门。同时为了简化对目标市场的管理，爱立信把公司的市场区域划分从5个合并为3个，分别为美洲区，亚太区，欧洲、中东及非洲区。市场单元从100个合并为35个。通过区域间协作，实现资源共享。过去爱立信给别人以技术专家的形象，而这种业务重组正使爱立信变得商业化，使爱立信更灵活地响应客户的需求。
研发地点集中。公司危机之前，研发地点过于分散。其设在全球23个国家的研发实验室多达100多个。战略转型开始的第一年，就削减合并了40个左右，只剩下70个，到2002年又削减合并了40个，到2003年只剩下25个研发实验室。(见图1)，与此同时，伴随着研发地点的集中，其研发费用和研发人数也大幅削减。
裁减人员以实现成本控制。对爱立信这样的高科技公司来说，成本最大的一部分就是人工成本。为了更有效削减成本，最有效的办法就是裁减人员。为此，公司CEO柯德川毫不手软。公司从2001年的107300人大幅裁到2004年第3季度的47000人，裁减50%以上，(见图2)库姆拉是瑞典一个仅有1.9万人的小镇，爱立信在这里的工厂雇用了3200人，是当地的经济支柱。然而，2年间爱立信工厂就裁员2350人，幅度高达73%，裁员剧烈成由此可见一斑。
2.向服务转型
通信业在全球范围内的产业链结构正在发生革命性的变化。美国思科，中国华为等纯硬件设备公司以高度专业化的设计、低廉的产品成本和全球化的市场扩张战略，正在一步一步的侵蚀爱立信等大型企业传统产业链中的“产品环”。通信产业正在经历PC产业发生过的变化。那就是从一个由几家公司提供全部产品的纵向产业转变到一个有许多专业公司提供各自零部件，最后组装成产品的横向产业的转型。同时产业链上的价值也正在发生迁移，价值由中间制造环节向上游研发和下游服务环节迁移。爱立信CEO柯德川很早就发现到这一现象，它要抓住通信产业链中附加值最高的那一部分，那就是服务和核心技术环节。基于上述考虑，柯德川明确提出爱立信要从一个生产线上的工匠转型为通过服务获取利润的无线通信专家。为此，在2001年，爱立信专门成立全资子公司——全球服务公司。该公司的服务为三个层面。第一层面为电信运营商建设工程，从建网到交付使用及维护。第二层面为专业服务是为了满足运营上差异化的需要，专门提供相应的专业服务。第三层面为运营商提供咨询服务。由于移动运营商和固定运营商业务的逐渐融合，促使将无线与有线解决方案结合在一起的需求开始出现，以便搭建一个统一的服务平台与传输网络。根据上述趋势，爱立信在2002年将移动系统业务部门和包括ENGINE系统设备在内的多业务网络部门合并组建一个全新的业务部门。这个新的业务部门其实就是更大意义上的服务部门。
爱立信公司向服务转型的成效非常明显。从2000年服务收入占总收入13%左右到2003年已占到总收入的27%(见图3)。在全球电信专业领域处于领先地位。
3.全面实施业务外包战略
作为战略转型的一部分，为了更好的实现公司向技术与服务转型，爱立信实施更为全面的业务外包战略。本来爱立信是一个从研发、制造、销售高度一体化电信设备制造公司。为了降低生产成本、增强灵活性以及实现公司向技术与服务战略转型，早在2000年，公司就把系统与网络部门中的高度盈利的大规模生产制造业务外包给合同制造商。在危机爆发的2001年，爱立信公司加速实施业务外包战略，先是把位于瑞典本国的无线基站工厂外包给专业合同制造商伟创力公司，由该公司负责生产无线电收发两用机装备第一代GSM系统。然后又把设在马来西亚，瑞典和英国手机制工厂及一部分美国工厂的整个手机生产制造业务完全外包给伟创力公司。在2003年，爱立信又把国内的IS/IT业务外包给惠普公司和TBM公司。根据该协议，HP负责在一百多个国家为爱立信公司提供数据中心管理、桌面支持等服务，而IBM公司负责提供开发、实施和维护内部应用服务。甚至爱立信公司也把一部分研发业务外包给效率更高的专业公司。例如，印度软件业巨头Wipro就承包了爱立信在新德里、海德拉巴和班加罗尔的软件实验室。
4.结构与流程重组
为了提高公司的运营效率，实现产品组合合理化以及长期组织改进的承诺，爱立信专门设立了首席运营官负责这些工作，与此同时，公司还削减管理层级，以增加沟通、反应的灵活性。在流程重组方面，重点对供应链流程进行优化重组，例如原来从接受订单到开出票据需要102天左右，而供应链流程重组后这个过程下降到只需88天时间。这一流程重组与优化，不仅增加了客户的满意度，而且还降低了成本和风险。
5.向着商人爱立信文化的转型
随着公司转型的深入，爱立信新的CEO思文凯认为该是进行文化转型的时候了，要把“工程师爱立信”转型为“商人爱立信”，让爱立信更加注重经营效率而非技术投入，以全新的面貌迎接电信竞争。文化转型之前的爱立信就像一个工程师，他们所做的就是把产品卖给另一个工程师——网络运营商，因此彼此对于很多技术的复杂性及送货延迟比较能理解。但是现在商业环境的变化及激烈的竞争，客户对供应商提出更高和更严格的要求，供应商必须在保证的时间内将产品、服务提供给他们的客户，为此思文凯在公司内重塑新的公司文化，要爱立信员工真正掌握商人的游戏规则，更加接近客户，要及时了解客户需求，提供即时服务，与运营商建立合作伙伴关系。
爱立信转型成功的背后
在爱立信陷入巨大危机时，由该公司两任CEO柯德川和思文凯发起并领导的公司战略转型活动，历时3年时间终于在2003年第3季度实现公司的首次盈利，并到目前已连续5个财季业绩飘红，可以说，爱立信已彻底告别危机，实现公司的全面复兴。经过全面战略转型之后的爱立信，业务更加集中，产品组合更加合理，流程更加优化，战略更加明晰，对市场反应更加快捷，已重新塑造成更加具有核心竞争力的世界一流企业。
爱立信战略转型成功，带给我国企业很多的启示。
1.转型领导人的核心作用。我们知道，对于正常运作的企业，领导人的强力领导都是不可或缺的。而对于处于危机的公司来说，领导人的强力领导更是起着核心作用。这时企业面临着巨大的不确定性，企业随时可能破产倒闭，企业处于极度混乱之中。如果没有一位强有力的转型领导人的领导，企业很难进行成功的战略转型。转型领导人要沉着自信，要不断向企业员工重新诠释企业战略，要使全体员工认识到战略转型的必要性并给予全力的支持与推动。另外，由于战略转型涉及公司战略的重新改变，涉及多个层面、多个部门，战略转型的结果也不确定，因此，全面的战略转型活动必须要有强有力的的转型领导人发挥核心作用。在爱立信战略转型期间，两位CEO柯德川和思文凯面对公司的巨大危机，他们笑对艰难、坚信电信业的长期发展，坚信公司不仅能够而且很快就能实现重新复兴。这就是转型领导的特征，也是转型成功的关键。
2.战略再定位的重要性。公司进行战略转型，首要问题就是对公司原有战略进行重大改变。尤其是在公司危机时进行的战略转型，更说明原有战略存在重大问题，必须重新定位。只有重新设计新的公司战略后，才能在新战略统领下进行业务重组，流程再造和文化的转型。因此，公司进行战略转型的核心是战略再定位。爱立信开始进行战略转型时CEO柯德川首先明确提出公司的战略定位是打造技术与服务的爱立信，使爱立信向技术与服务转型。随后围绕该战略公司进行相关的业务重组，把制造业务外包，结构重组和流程再造，最后再进行相关的文化转型。
3.战略转型的优先顺序。公司进行全面的战略转型，存在一定的优先次序问题。首先是战略改变。在新战略设定后，往往是先进行业务重组，关闭和合并相关业务，进行成本控制，在此基础上再进行结构重组和流程再造。最后才是进行深层次的文化转型。爱立信公司战略转型完全是按照这一模式进行。在公司确立技术与服务的爱立信后，首先就进行业务选择与集中，削减成本，制造业务外包，现有状况得到改善后，才进行供应链流程再造活动，在公司开始恢复盈利后，最后才转向文化的转型。
4.战略转型能力的重要性。爱立信公司由危机走向重新复兴，折射出战略转型能力的极端重要性。事实上，大量企业案例表明，有些公司遇到危机彻底倒闭，另外一些公司在经历危机后又走向复兴，走上持续成功之路，他们的差别就在于战略转型能力。可以说，企业战略转型能力是企业所有核心能力中最重要的核心能力。