2003年春夏之季，突如其来的非典型肺炎危机对政府、企业和我们的每一个人来说都是一场非常严峻的考验。而在此次非典的侵袭下，许多企业往往过多的依靠政府来解决危机，而自身却没有办法，使得正常的经营秩序遭到破坏。在SARS的阴影慢慢散去以后企业应该重新审视自身对突发事件的应变能力。企业同样也需要建立危机事件的应变机制。一套完善的危机处理机制，在危机发生后，可以迅速启动，以保证企业的正常经营，把危机可能造成的损失降到最底。 2004年的阜阳毒奶粉事件就首先暴露出企业危机在中国的另一面，但是并没有因此而引起各个企业的重视，以致于在今年接连出现多起事件，引发了消费者对品牌的信任危机，从而也使企业深深的陷入中危机之中。 截止到现在，许多的跨国企业和国内知名企业如：雀巢的碘超标事件；肯德基的苏丹红事件以及光明牛奶的返厂加工再销售事件都使一个又一个的知名企业严重的陷入到企业的危机中。 在看到一个有一个的企业危机的出现以后，我们就回想，自己的企业将这样的危机管理放在什么样的位置，有没有对建立相应的危机管理体系呢？ 笔者在看到这样的事件重复出现以后，为发生这样事件的企业感到惋惜和痛心，惋惜他们幸幸苦苦建立起来的品牌最终还是被自己搞杂了，痛心他们很多方面都比较优秀，为什么不将企业的危机管理控制好。在这样的情况下，笔者个人认为要杜绝和减少这样的时间出现后给企业带来的损失，需要做到以下几点： 1、CEO树立危机意识： 企业CEO在做出任何一项决定的时候，需要分析会给企业带来什么样的危害，关注他的优势；劣势；机会和威胁，紧盯“威胁”。确定给企业带来的伤害是暂时的还是潜在的。做到心中明明白白，尽量清楚威胁点，不要含糊的只知道有威胁，但是不明白究竟会造成什么样的威胁。 构建团对危机意识，也许某个危机的隐藏存在，但是CEO、管理者没有发现，但是企业的某个员工却能及时的发现。要提倡员工敢于将企业内存在的危机大胆的讲出来，哪怕他讲的严重违反了CEO的意愿，哪怕是错误的，都必须认真的倾听，并加以鼓励，树立团队的危机意识。 2、及时解决危机的意识： 在发现危机以后必须及时将还处在萌芽状态的危机解决，处理掉。不能采取拖的方式，让其自由发展逐渐扩大。 3、理清危机思路的意识： 企业的有些危机的出现不是因为发现危机没有及时解决，也不是因为不知道是危机，而是企业放自己因为利润或者其他的原因，自己创造的危机。比如向有些的企业为了降低成本，提高市场竞争力，就采取不正当的方式来盲目的降低成本，但是最后给企业带来的却是致命的伤害，多年的品牌经营在消费者的心目中一朝尽失。 以上三点讲点再多，最终一点还是企业方在做出一项决定的时候，自己要明白，利于弊的关系，究竟谁才是最为重要的。 蒲光炳、某大型民营食品企业营销中心经理，有多年在可口可乐、旺旺多家跨国企业、大型民营企业从事基层销售、区域销售、销售管理、品牌运作等相关工作经验，有多支新品成功上市策划、执行工作经验。联系电话：13890195665，Email:/* */