一个市场总监的烦恼 胡先生是杭州某医药集团的市场总监，企业在当地同业中规模算大的，已经做6，7年了，公司以前是生产处方药的，后来生产部分保健品。胡先生手下现有将近200人的销售队伍，在全国15个省有办事处。公司定位高端品牌和高端用户，处方药走医院，保健品走药店和批发。这些年来一直平稳发展着，在当地也是有些影响力。但是最近半年多，胡总监发现营业额和利润都冲不上去了。凭着自己的丰富经验，以前也是遇难呈祥，于是召开破冰大会，制定严格计划，执行严密监控指标，事情做了很多： 1. 广告比较多，而且公司在当地确实具备一定的知名度； 2. 广告策划做的也可以，是当地的专业公司设计进行的； 3. 增加业务业务能力，比如经验交流会，比如培训机会，比如产品卖点的现场演示等等这些都搞过； 4. 人员激励措施也搞过，产品进行类别承包制度而且一直是这样的：收入和销量挂钩，完不成的相应处罚； 5. 销售服务这块按照行业现状提供，在这个圈内大家都这么做的，没有多少花头； 6. 产品在当地是比较齐全的，因为以企业现在的规模，在产品上能够比过自己的是不会超过2家的； 7. …… 但就是没有多少效果。“我好象什么都做了，但是怎么都没有效果呢？” ，“我以前做的好好的，为什么现在就不成了呢？” 警惕过度营销 胡先生是过度营销的牺牲者，营销是解决经营浅层面或者单环节问题的方式，胡先生把能用的方式都用了，还是无效，说明不是营销手段能够解决得了的，让任何一个咨询公司来做都是这些； 营销过度的一个典型表现就是，所有营销的手段在实践上都无法解决经营困境，一旦解决眼前的问题之后很快就生成更加复杂的深层问题； 营销模式和盈利模式是截然不同的。 事情正在变化 1. 《保健食品注册管理办法（试行）》于2005年7月1日施行，对功能食品、保健品、药品进行了严格区别，对企业经营层面进行了约束和管制； 2. 国家发改委正在酝酿第17次药品降价，据称将影响制药行业最少300亿的收入； 3. 国内国外企业遭受药品投诉和监察的越来越多，医药是特殊产业，国家控制相对较强，来自民间的力量在逐步对医药企业的品牌建设产生影响，医药的品牌内涵和一般消费品的内涵具有先天不一样的基因； 4. 人民币升值，从金融到产业将产生深刻的影响，其中对企业成本结构和经营环境的影响将是主要方面，这将极大的改变产业的游戏规则； 5. 沃尔玛、家乐福也宣布卖药，第三终端方兴未艾，京津沪渝粤五地药商成立中国医药商品经济联盟。 这些变化说明： 1. 医药企业市场运营成本上升：市场正越来越受法规约束，投机空间越来越小； 2. 医药企业风险和机会并存：尽管成本上升了，但是为了开拓或者发展新渠道，一些适应新渠道的新模式和新空间不断被开发出来； 3. 大产业集团、大商业联盟、大资本军团对行业的现有秩序产生巨大的改变作用，但是这种作用的时间以及方式目前还不是很明朗，这就增加了目前医药厂家的试探风险。 一个案例 广州医药公司旗下有近10家制药厂、连锁药店、药材经营公司等，医药产业链基本具备，而且也具备一定规模，全年营业额达到50-60亿元。 但是，2004年营业额同比上升10.56%，但是净利下降60.45%，主要原因有两个方面： ① 公司由几大子公司组成，各自都有自己的一套采购、营销班子，各自为战，甚至自己的商业企业不卖子公司的产品，营运成本很高，而且形不成合力； ② 受国家药品广告政策、限价政策、原材料价格上涨影响，制药厂利润下降，受平价药店冲击有60家药店关门，主营中药材的药材公司出现亏损现象。 公司从2004年下半年开始进行整顿，05年一季度业绩达到23.48亿元。同比增长13.13%，利润总额成长43%，净利成长83.91%。具体整顿内容如下： ① 对子公司加强掌控，对包材、原材料采购、中药材、进口药、广告媒体投放等进行了统一管理，降低采购成本、强化财务管理，在兄弟企业之间进行委托信贷，降低财务费用，仅采购成本一年就可以节约成本1000万元以上； ② 对各子公司的营销机构及其他资源进行整合，形成统一合力，协同作战，极大提升效率。 这个案例说明，简单靠营销层面的一个或者几个新点子的策划是不能根本改变企业最终生存命运的。只有从利润来源的角度来对营运过程进行设计，才能够突破原来的经营困境，广药集团进行的不是单纯的流程穿透，更不是市场层面的简单组合，而是从内部进行了盈利能力的价值组合，这种价值整合是由于各子公司、子业务按照统一的标准进行的，我们可以发现其过程具有鲜明的指向性：盈利能力。 未来医药企业要与强大的资本的品牌进行竞争的最终落脚点就落在了模式上，而不再是换一两个人物、播一两个广告的问题了。产业的严冬即将到来，谁能坚持到最后谁就是英雄。英雄的底气就是企业的盈利能力。 盈利能力和利润本身是不同的，盈利能力包含利润率和现金流，广药集团突破了一般企业单纯压缩市场费用的偏见，把兄弟企业之间的信贷也整合进来，实际上是提高了集团的现金流能力，从而达到了把有限资源无限放大的效果，不但积极的支持了主业的发展，而且还可以进行主业以外的其他产业的投资。把商业和产业进行整合道理也在这里。 但是，集团化的整合也存在风险，不能盲目跟风，主要是各子公司、子业务中产品品牌、企业品牌、集团品牌的三层印象处理问题，这个问题处理不好，很可能最后造成内部互相践踏的结果。 可以预见，在成本上升以及金融环境恶化的双层压力下，越来越多的医药企业正走在现金流的钢丝绳上。当原来的模式无法抵挡市场压力的时候，很多企业就可能做出一些冒险的事情来，比如更换销售总监，采用空降兵；比如减少或者压缩市场费用但是不知道怎么压缩，压缩哪一部分；比如改变客户及业务考核思路和指标，建立直销模式，甚至出现经销模式的恢复和回潮等等。这些都蕴涵极大风险，操作不好，反而增加大量成本，造成遗留问题。2005年，众多的医药企业都在积极进行自身战略模式的匹配和协同： ·李嘉诚初步完成中药的全国布局：北京、上海、广州 ·受五地药商联合的影响，京津两地的药厂初步达成联合意向 ·广药集团推出王老吉草药凉茶，云南白药生产止血牙膏，白云山中药厂推出“大神口炎清”的饮料版，推出功能饮料，中药养生功能的日常保健正在走上大众化道路 ·大连美罗药业和本地的一家直销公司签署协议，导入直销 ·哈药寻找国外的资本靠山、继续广告模式 ·继三株之后，步长、扬子江、修正等企业专门运做城市社区以及农村卫生医疗站等第三终端，突破10亿大关。天士力一单品直逼10亿大关，医药二级分销体制正在推广中 ·广药内部整合、外部协同 ·华南制药将医药市场推广等营销环节承包给上海的无忧医药咨询公司，提升公司在广东以外的渠道渗透能力 ·众多的小药厂，什么好卖我生产什么 9月刚好是新一年的营运计划的制定时期，从不同环节听到的消息是成本逼迫更多企业将在2006年度加大推进全面预算体系的建设，全面预算的建设这件事情要慎重。任何事情一定是先由一个点切入的，否则两手抓，两手都抓不住。相对来说，市场的可控能力要强一些，所以，只能从市场环节入手，建议那些正在做全面预算的企业先从营销大纲入手，实现市场的可控之后，才进行其他环节的预算。如果从财务环节入手，最终只能导致市场、销售、财务、生产、渠道、传播等的混乱。 广药从2004年下半年开始先从市场进行整顿，最终在2005年上半年看到了效果。 对于中国的医药企业来说，很多都是这样的联合产物，企业如果在未来1-2年内不能很快建立自己的经营模式的话，那么，很可能面临全面崩盘的危险。 关于盈利，你知道多少？ 竞争激烈了，一家生产男性保健品的企业面临的竞争环境恶化了，为了提高盈利能力，企业下大决心、花大力气进行战略整合。 企业首先进行了大规模的市场调研，对所有可能的目标消费群进行了密集的、反复的问卷调查。结果显示：经常购买的客户强烈倾向于降低价格进行优惠，家庭送礼的消费者也提出了赠送一定数量的标准，而一些经常进货的经销商更是强烈要求较大的折扣。 企业认为：如果全部接受这些条件，那么，不论新消费者的数量还是经销商的推广力度都将大幅上升。于是这家医药公司接纳了调研组的建议，进行了大刀阔斧的改革，结果却大大出乎人们的意料：刚开始消费者数量和代理的经销商有些许上升，但是这种情况没有维持很久，整个公司面临者巨大的亏损境地。 大约五个月后，新举措被彻底推翻了。 这种“营销的悲哀”思想上的根源在于混淆了营销的目标与手段。“品牌是工具，营销是过程，盈利才是根本”。 营销是为了纯粹满足消费者的需求和欲望，需求和欲望无止境，刚开头还能把持，但是到最后就出现难以控制的局面，就出现上面案例中所说的现象；品牌是为了强化对消费者的沟通效力，增加消费者对包括产品和服务的特色的认识。两者都没有在根本上直接促进消费者对企业或者产品的价值认知，尽管让消费者完成了购买决策，但是，消费者却总是感觉自己是在被捉弄，甚至在低价面前出现两种情况：认为价格还可以再低，或者认为这是次品。 长期以来相当多的营销人和市场推广部门把大把的钱撒在泱泱人海里说是为了让更多的消费者消费自己的产品。实现消费只是所有活动的社会性的解释理由，而不是企业经营的真实原因。企业是要盈利的，所以无论品牌或者是营销都不是经营的终点，品牌和营销做的再有创意最终是要产生盈利的。这些都是企业达到盈利所花费的成本，如果忽视盈利的要求，那么实际上这些投入中的相当资源都是浪费的，甚至是胡乱花费的。“精美的广告不赚钱”就是这个道理。 盈利是所有经营活动的目的，所以就是效果的检验标准，品牌和营销检验的标准就是盈利能力，正如盈利是裁判，而其他一切都是运动员一样，工作的最终结果不是说品牌设计的精美或者营销方案的完美，而在于真正带来多少盈利。盈利是企业经营活动的统帅，其他都处于被领导者地位。 盈利模式是为了打造企业的盈利能力而非单纯利润本身，盈利能力提高了利润自然就上来了，但是现在利润高的企业，其盈利能力可能并不是很高，这就是医药企业“各领风骚三五年”的原因。 营销模式与盈利模式的区别 1、出发点的差异： ① 盈利模式是从战略到执行的思维、标准保持唯一性即一切从利润出发，是根本层面上的价值协同或者匹配； ② 营销模式是木桶理论，哪个方面出问题了就修补哪个方面，因此在一定时期内其战略和执行的内容是多样的比如销量、价格、份额、利润等； 2、管理的差异： ① 盈利模式管理的是所有与盈利相关的要素，包括内外，成本的反面就是盈利，因此盈利模式不但关注市场销售，更关注内部成本的最低化，盈利模式的管理方向是双向的； ② 营销模式是针对所有市场要素，主要是外部，而对内部是无效的，反而在一定程度上是靠增加成本来获取利润的，当利润增长的速度小于成本的增长速度的时候，亏损必然产生，其管理是单向的。 3、协同的差异： ① 盈利模式是强调所有要素协同/匹配的优秀，不但对外有很强的盈利能力，对内也能达到全成本的最小化，最终使利润结果最大； ② 营销模式是强调单一要素的优秀，只是出于解决眼下紧迫问题所采取的手段，专注于不同环节的销售结果，而不是利润结果。营销模式是为了解决局部问题而进行，所以所有工作的方向不可能一致。 欢迎与最管理(http://news.12reads.cn/)（）作者交流你的观点或看法，林文龙，上海英昂管理咨询公司行业研究中心研究员,擅长销售模式设计与管理。Email:/* */