一、问题的提出和分析思路
1、实证问题的提出：以多元化支持核心竞争力培育是否可能？如何实现？
日本佳能公司的前身是1933年成立的精机光学研究所。在其后长达30年的成长历程中，佳能主要从事照相机制造，其产品在1961年赶超了“莱卡”的目标，成为世界知名品牌。同时，佳能公司在精密机械和精密光学领域积累了丰富的技能和经验。
1957年佳能决定开发生产同步计算器，通过这项新产品开发和生产，学习并掌握刚开始出现的电子技术（这是佳能不曾拥有的）。1960年，佳能公司录用了许多电子工程师并开发一种电子圆盘录音机。尽管这些新的经营活动本身并没有成功，但佳能积累了电子技术的技能。
利用上述积累，1964年佳能进入电子计算器领域，在成功经营的过程中，电子技术又得到了更大的积累 。电子技术与其擅长德精密机械技术和光学技术相互结合，逐渐形成了佳能公司在图像方面的核心竞争力。
70年代初，佳能进入复印机领域。这个新的经营领域，对佳能公司当时的核心竞争力而言，有两种关系：一是佳能公司拥有的精密机械技术，光学技术和电子技术在这个新领域均能发挥其作用，二是佳能当时缺乏非卤素照相技术。但佳能确认复印机大有前途后大胆进入，结果其产品打入并占领国际市场相当的份额。同时在经营过程中，佳能公司积累了相当的电子成像技术。这种新获得的技术与已拥有的核心竞争力相互结合，形成了佳能公司在图象化方面更高水平德能力。
从案例可见，佳能公司成功地实现了以多元化经营支持核心竞争力的培育。但以多元化支持核心竞争力培育是否一定可能呢？如果可能，又如何实现呢？
2、问题的分析思路和分析方法
对于以上问题，本文的分析思路和分析方法如下：
1、 运用价值链工具分析多元化与核心竞争力的本质；
2、 在分析其实质的基础上推导出多元化与核心竞争力在价值链中统一的内在可能性。
3、 运用问题解决理论中的“逆推法”确定“以多元化支持核心竞争力培育”的必要条件和充分条件；
4、 综合必要条件和充分条件推导出“以多元化支持核心竞争力培育”的可行模式；
5、 运用“成熟典型归纳法”对可行模式进行实证检验。
二、价值链分析：多元化与核心竞争力的本质及其统一的内在可能性
为什么要以价值链作为分析多元化与核心竞争力的工具？因为价值链是最根本、最全面地反映企业一切经营活动的工具，因此以价值链分析多元化和核心竞争力是最根本上反映两者本质的工具。如果在价值链上多元化与核心竞争力的本质能够得到转化，多元化就有可能支持核心竞争力发展。
（一） 多元化和核心竞争力在价值链中的本质
1、多元化的本质：价值链的纵向或横向延伸
从价值链看，任何多元化都意味着企业经营活动环节的增加，这在价值链上就表现为价值链各个价值活动环节的延伸。因此，本文认为，多元化在价值链中的本质其实就是价值链的延伸。这种延伸包括纵向延伸和横向延伸。
价值链的纵向延伸是指通过原有价值链的上下游延伸开辟新业务。例如，格林柯尔通过兼并科龙把其价值链由制造制冷机向下游延伸到空调的整机制造环节上，开辟了空调整机制造这一新业务。这种多元化模式其实就是纵向多元化。
价值链的横向延伸是指企业基于价值链的某一环节共享衔接新的价值链。例如，娃哈哈由原来生产儿童营养液到生产儿童果奶、纯净水、非常可乐、瓜子和童装等，都是基于价值链的分销渠道环节共享而延伸的多元化。这种多元化模式其实就是相关多元化。
2、核心竞争力的本质：基于对价值链上核心优势环节的强化而培育的独特能力
核心竞争力的培育决不可能“空穴来风”，它必须来源于某些竞争优势而培育出来的。本文认为，从价值链看，企业的核心竞争力就是基于对价值链上核心竞争优势环节的强化而整合企业一系列互补的资源、知识或技能培育出来的独特能力，核心竞争优势环节是核心竞争力的培育平台。例如，微软公司的核心竞争力是其产品升级换代的领先研发能力就是基于对其价值链上的核心竞争优势环节——研究开发环节的强化而整合其一系列研发资源（例如其全球研发平台和源代码）、研发知识（例如其软件开发团队管理知识）和研发技能（例如其对软件的升级技能）培育出来的。实际上，微软价值链上的研发环节是其核心竞争力的培育平台。
综上所述，在价值链上，多元化的本质是价值链纵向或横向的延伸，而核心竞争力的本质则是基于对价值链上核心竞争优势环节的强化而整合企业一系列互补的资源、知识或技能培育出来的独特能力，核心竞争优势环节是核心竞争力的培育平台。
（二）以多元化支持核心竞争力培育的内在可能性
既然在价值链上，多元化的本质是价值链的纵向或横向的延伸，而核心竞争力的本质则是基于对价值链上核心竞争优势环节的强化而整合企业一系列互补的资源、知识或技能培育出来的独特能力，那么以多元化支持核心竞争力培育是否可能呢？也就是在价值链上，以价值链的纵向或横向延伸（多元化）支持核心竞争优势环节的强化（核心竞争力）是否可能呢？
本文认为，这是可能的。因为价值链的纵向或横向延伸（多元化）具有灵活的可塑性，
而核心竞争优势环节是核心竞争的培育平台，因此，只要价值链是基于这个平台而进行纵向或横向延伸，多元化就有可能通过强化核心竞争优势而支持核心竞争力发展。
具体的一些可能性如下：
1、以价值链的横向延伸支持核心竞争力培育的可能性
(1) 基于研发环节的价值链横向延伸
这种可能性是通过共享某些研发资源、知识或技能产生范围经济性实现的。例如如美国3M公司利用其录音磁带技术，延伸到传真复印机与计算机软盘业务以支持其核心竞争力——研发能力的培育。
(2) 基于市场营销环节的价值链横向延伸。
这种可能性是通过共享分销渠道和品牌实现的。正如上文所言，娃哈哈由原来生产儿童营养液到生产儿童果奶、纯净水、非常可乐、瓜子和童装等，正是基于分销渠道共享和品牌共享实现的，这大大巩固和强化了娃哈哈的核心竞争力——对分销渠道的运营能力。
2、以价值链的纵向延伸支持核心竞争力培育的可能性
这种可能性通过价值链对其上下游环节延伸，减少价值链对原来上下游环节的依赖性，减少制造成本，提高价值链运作效率而实现的。正如上文所言，格林柯尔通过兼并科龙把其价值链由制造制冷机向下游延伸到空调的整机制造环节上，减少了对原来下游环节的采购依赖，提高了价值链的运作效率。
三、以核心竞争优势环节为枢纽延伸价值链：以多元化支持核心竞争力培育的可行模式
（一）以多元化支持核心竞争力发展从可能性转化为可行模式的必要条件和充分条件
既然多元化与核心竞争力在价值链上统一具有内在的可能性，那么实现这种可能性的可行模式又是什么呢？从可能性过渡到可行模式的必要条件和充分条件是什么呢？
本文认为，这个问题实质上又可以细分为两个问题：1、实现“以多元化支持核心竞争力培育”的必要条件，即多元化的新业务作为价值活动如何与原来的价值链衔接呢？反过来说，原来的价值链如何延伸到多元化的新业务上呢？2、在解决第一个问题基础上，实现“以多元化支持核心竞争力发展”的充分条件，即“以多元化支持核心竞争力培育”的着力点（或切入点）在哪里？选择什么样的多元化新业务支持核心竞争力培育？其作用路径是什么？
在以上两个问题的引导下，本文认为，实现“以多元化支持核心竞争力培育”的可行模式必须满足以下两个条件：
1、必要条件：以核心竞争优势环节为枢纽延伸价值链
以核心竞争优势环节为枢纽延伸价值链，这是实现“以多元化支持核心竞争力培育”的必要条件。
为什么以核心竞争优势环节为枢纽延伸价值链是“以多元化支持核心竞争力培育”的必要条件？从本文第三部分的分析可见，从价值活动角度看，多元化的实质是价值链的延伸，而核心竞争力的实质则是源于对价值链上核心竞争优势环节的强化而整合企业一系列互补资源、知识或技能培育出来的独特能力。因此，如果要实现“以多元化支持核心竞争力培育”，关键在于把价值链的延伸（多元化）和核心竞争优势环节的强化结合起来。对此，以核心竞争优势环节为枢纽延伸价值链，既可以实现多元化，又可以通过多元化强化核心竞争优势，从而支持核心竞争力培育。因此，本文认为，以核心竞争优势环节为枢纽延伸价值链，是实现“以多元化支持核心竞争力培育”的必要条件。
综合上面的论证，我们可以推导出确定“以多元化支持核心竞争力培育”的必要条件的方法：第一步，价值链分析。第二步，识别价值链上的核心竞争优势环节。第三步，基于核心竞争优势识别的核心竞争力定位和识别。第四步，以核心竞争优势环节为枢纽延伸价值链。
2、充分条件：以核心竞争力的阶段性发展瓶颈为切入点和着力点延伸多元化
以核心竞争力的阶段性发展瓶颈为切入点和着力点延伸多元化，通过多元化的“杂交优势”效应支持核心竞争力突破其阶段性发展瓶颈，推动核心竞争力的培育进入新阶段。这是“以多元化支持核心竞争力培育”的充分条件。
为什么把多元化的切入点和着力点定位在核心竞争力的阶段性发展瓶颈上呢？这首先涉及到一个方法论问题，即如何认识充分条件的问题。
什么是充分条件呢？所谓充分条件，其实是命题前提与命题结论之间的一种直接的因果关系，其中命题前提是命题结论的直接原因，命题结论是命题前提的必然结果，其命题形式一般用“如果——，那么——”或“只要——，就——”的形式表示。例如，“立竿见影”就是一个充分条件的命题。其中“立竿”是“见影”的直接原因，“见影”是“立竿”的必然结果，其命题形式其实就是“如果立竿，那么就会见影”或“只要立竿，就会见影”。
那么，对本文的论题而言，如果“以核心竞争优势环节为枢纽延伸价值链”是“以多元化支持核心竞争力培育”的必要条件，那么其充分条件又是什么呢？也即，“只要在核心竞争优势环节上延伸某种类型的多元化，就可以支持核心竞争力培育”是否可能？这种多元化又是什么类型的多元化呢？
对此，本文运用问题解决理论中的“逆推法”来确定这个充分条件，即倒过来，先确定核心竞争力“缺什么、要什么”，再确定多元化“能给什么”。如果核心竞争力“所缺的、所要的”也是多元化“能给的”，那么这种多元化就是支持核心竞争力培育的充分条件。
那么，又如何确定核心竞争力“缺什么、要什么”和多元化“能给什么“呢？本文认为，先诊断核心竞争力的阶段性发展瓶颈，再寻找能突破这些瓶颈的多元化就可以这个问题了。因为从生命周期看，核心竞争力的培育都要经历萌芽期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，相应的，在每一个阶段，核心竞争力都有其发展瓶颈：在萌芽期，其瓶颈是“核心竞争力实体成分构成的残缺和不完整”；在成长期，其瓶颈是“核心竞争力发展速度的波动”；在成熟期，其瓶颈是“核心竞争力发展的乏力”；在衰退期，其瓶颈是“核心竞争力发展的衰退”。从瓶颈管理的原理可见，只要突破以上这些瓶颈，核心竞争力就会进入新的发展阶段。
因此，把多元化的切入点和着力点定位在核心竞争力的这些阶段性发展瓶颈上，是“以多元化支持核心竞争力培育”的充分条件。
综合上面的论证，我们可以推导出确定“以多元化支持核心竞争力培育”的充分条件的方法：第一步，确定核心竞争力所处生命周期中的发展阶段。第二步，诊断核心竞争力的实体构成成分和结构效应。第三步，诊断核心竞争力的阶段性发展瓶颈。第四步，以核心竞争力的阶段性发展瓶颈为切入点和着力点延伸多元化。
（二）以多元化支持核心竞争力发展的可行模式
在分析必要条件和充分条件的基础上，本文综合这两个条件，提炼出“以多元化支持核心竞争力培育”的可行模式，见下图：
1、 价值链分析
从第三部分的分析可见，多元化与核心竞争力统一的内在可能性是在价值链中实现的，因此，价值链分析是起点。价值链分析的目的是为了识别价值链中的核心竞争优势环节。
具体地，价值链分析的内容包括四部分：第一，分析价值链上的基础作业，一般包括原材料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五个环节。
第二，分析价值链上的支持作业，一般包括采购管理、技术开发、人力资源管理和基础设施管理四个环节。
第三，分析价值链上的各环节价值作业的类型，一般包括直接作业、间接作业和质量管理三个环节。
第四，在分析基础作业、支持作业和作业类型基础上识别关键价值活动，构造有企业自己特色的价值链。在构造价值链时，需要根据自己生产经营作业的经济性，将每一项价值作业进一步分解。分解后的每一项子作业要有自己的经济内容，即或者具有高度差异化的潜力，或者在成本中有重要的百分比。企业应该将可以充分说明企业竞争力的优势或劣势的子作业单独列出来，以供识别竞争优势时分析使用。重要的子作业可以归纳在一起分析，不重要的子作业也可以归纳在一起，以便集中分析竞争优势之间的关系。
2、在价值链上识别核心竞争优势环节
在分析价值链，构造价值链的基础上，我们接着在价值链上识别核心竞争优势环节，这包括以下三部分内容：
第一，识别竞争优势环节。由于不同的企业有不同的价值链，因此在价值链上，不同的企业也有不同的竞争优势环节。例如，同样是家电企业，格兰仕的竞争优势环节是生产制造环节，而海尔的竞争优势环节是售后服务环节。
第二，分析竞争优势的来源、性质和作用，识别核心竞争优势环节。
（1）分析竞争优势的来源。企业的竞争优势既可以来源于企业单独价值作业环节本身，又可以来源于价值作业环节之间的联系。例如，机械加工的企业可以购买高质量的已经剪切好的钢板，以简化流程并减少废料，以获得由于减少浪费而导致的低成本优势和流程敏捷响应的竞争优势。
（2）分析竞争优势的性质和作用。在价值链上，可以有多个竞争优势环节并存，但由于其来源不同，不同环节上竞争优势的性质和作用是不一样的，有些竞争优势只是一般优势，有些竞争优势是核心优势；有些竞争优势可以持续和强化，有些竞争优势不但不能持续和强化，还可能削弱。分析竞争优势性质和作用的目的是为了从中识别出可持续、可强化的竞争优势，并把其提炼为核心竞争优势。例如，对格兰仕而言，产品研究开发和生产制造两个环节都有其竞争优势，但其产品研究开发可能只是一般竞争优势，因为在微波炉这个技术要求不高、而且产品同质化程度较高的行业，这种通过产品研究开发来获得的差异化竞争优势不一定可以持续和强化。而生产制造这个竞争优势却可以通过规模制造反复降低成本而得到持续和强化。因此，在实际的市场竞争中，格兰仕通过在生产制造环节加大生产规模而获得总成本领先的核心竞争优势。
（3）识别价值链的核心竞争优势环节。在分析竞争优势的来源、性质和作用的基础上，通过识别可持续、可强化的竞争优势，我们进而识别价值链上的核心竞争优势环节，即价值链上可持续、可强化的竞争优势环节。例如，格兰仕的核心竞争优势环节就是生产制造环节。
3、基于核心竞争优势环节识别的核心竞争力定位和识别
在识别核心竞争优势环节上，我们进而在价值链上进行核心竞争力的定位和识别。例如，格兰仕的核心竞争优势环节是生产制造环节，其核心竞争优势是生产制造的低成本优势，因此其核心竞争力定位在生产制造环节上，核心竞争力是“对低成本的控制力”。而且，核心竞争力的发展是利用价值链的核心竞争优势环节整合一般竞争优势环节来实现的。例如，格兰仕的核心竞争力“对低成本的控制力”并不是单单利用生产制造环节的核心竞争优势发展出来的，它还整合了产品研究开发环节中的竞争优势。在实际的市场竞争中，我们可以看到格兰仕并不会只有价格便宜的低档微波炉产品，而且还可以看到在高端市场上，格兰仕也会有具有成本优势的高档微波炉产品，这是其以生产制造环节的低成本核心竞争优势整合产品研究开发的差异化竞争优势的结果。
4、以核心竞争优势环节为枢纽延伸价值链（必要条件）
综合以上三部分的分析可见，由于核心竞争力定位在价值链的核心竞争优势环节上，
如果要以多元化支持核心竞争力培育，就必须以核心竞争优势环节为枢纽延伸价值链，这是其必要条件。
5、核心竞争力阶段性发展瓶颈诊断
核心竞争力的阶段性发展瓶颈诊断包括三部分内容：第一，先确定核心竞争力生命周期中所处的发展阶段，即确定核心竞争力处于培育期、成长期、成熟期和衰退期中的哪个阶段？
第二，诊断核心竞争力的实体成分构成和结构效应，即确定其每一个阶段中的实体构成成分是否完整、其结构的“聚合效应“和”扩散效应“是否发挥出来。
第三，综合核心竞争力所处的发展阶段、实体成分构成和结构效应诊断核心竞争力的阶段性发展瓶颈。正如上文所言，从生命周期看，核心竞争力的发展都要经历萌芽期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，相应的，在每一个阶段，核心竞争力都有其发展瓶颈：在萌芽期，其瓶颈是“核心竞争力实体成分构成的残缺和不完整”；在成长期，其瓶颈是“核心竞争力发展速度的波动”；在成熟期，其瓶颈是“核心竞争力发展的乏力”；在衰退期，其瓶颈是“核心竞争力发展的衰退”。从瓶颈管理的原理可见，只要突破以上这些瓶颈，核心竞争力就会进入新的发展阶段。
6、 核心竞争力的阶段性发展瓶颈为切入点和着力点延伸多元化（充分条件）：聚合模式、稳定催化模式、强化模式和置换模式
在诊断核心竞争力的阶段性发展瓶颈上，可以接着以这些瓶颈为着力点和切入点延伸多元化。具体的模式如下：1、聚合模式。在萌芽期，由于核心竞争力的发展瓶颈是“实体成分构成的残缺、不完整”，因此延伸多元化的任务相应的就是“补充核心竞争力实体构成的残缺、不完整成分，通过核心竞争力的”聚合效应”把多元化提供的补缺成分吸纳到核心竞争力的系统中，使其以完整的成分进入成长期。2、稳定催化模式。在成长期，由于核心竞争力的发展瓶颈是“发展速度的波动”，因此延伸多元化的任务相应就是“稳定和催化核心竞争力的发展，支持其以稳定的态势进入成熟期。”3、强化模式。在成熟期，由于核心竞争力的发展瓶颈是“由于成熟而带来的发展乏力”，因此延伸多元化的任务相应就是“以核心竞争力的结构的“扩散效应”为纽带，注入新动力巩固和强化成熟的核心竞争力”。4、置换模式。在衰退期，由于核心竞争力的发展瓶颈是“衰退”，因此延伸多元化的任务相应就是“以核心竞争力结构的“扩散效应”为纽带置换出衰退核心竞争力的有效成分，再造新的核心竞争力”。
（三）实证检验
1、选择实证检验材料的标准和方法：成熟典型归纳法
对于选择实证检验材料的标准和方法，本文采取“成熟典型归纳法”，选择“具有成熟多元化实践模式和成熟核心竞争力发展模式”的企业案例作为实证检验材料。
这其中有一个科学方法论原理的问题，即为什么要采取“成熟的典型归纳法”。马克思说过：“人体解剖是猴体解剖的一把钥匙。”因为“人体”是“猴体”发展的高级形态，而且“低等动物身上表露的高等动物的征兆，只有在高等动物本身已被认识之后才能被理解”。也就是说，在“猴体”身上的“人体”的特征，只有等“猴体”进化为“人体”后，然后倒过来，才能探索出 “人体” 的这些特征的进化历程和进化规律。因此，以“人体解剖”作为“猴体解剖”的“一把钥匙”，实际上就是把“人体”作为“猴体”进化的成熟典型，倒过来来归纳“猴体”进化的一般历程和规律。
对本文而言，其实证检验方法也一样，即可以采取“成熟典型归纳法”。因此，要检验聚合模式、稳定催化模式、强化模式和置换模式，就必须选择具有“成熟多元化实践模式和成熟核心竞争力发展模式”的典型企业来检验这些模式的一般适用性。因此，本文采用了佳能、本田、英特尔等企业作为检验材料。
2、实证检验
聚合模式：佳能
企业材料：日本佳能公司的前身是1933年成立的精机光学研究所。在其后长达30年的成长历程中，佳能主要从事照相机制造，其产品在1961年赶超了“莱卡”的目标，成为世界知名品牌。同时，佳能公司在精密机械和精密光学领域积累了丰富的技能和经验。
1957年佳能决定开发生产同步计算器，通过这项新产品开发和生产，学习并掌握刚开始出现的电子技术（这是佳能不曾拥有的）。1960年，佳能公司录用了许多电子工程师并开发一种电子圆盘录音机。尽管这些新的经营活动本身并没有成功，但佳能积累了电子技术的技能。
利用上述积累，1964年佳能进入电子计算器领域，在成功经营的过程中，电子技术又得到了更大的积累 。电子技术与其擅长德精密机械技术和光学技术相互结合，逐渐形成了佳能公司在图像方面的核心竞争力。
70年代初，佳能进入复印机领域。这个新的经营领域，对佳能公司当时的核心竞争力而言，有两种关系：一是佳能公司拥有的精密机械技术，光学技术和电子技术在这个新领域均能发挥其作用，二是佳能当时缺乏非卤素照相技术。但佳能确认复印机大有前途后大胆进入，结果其产品打入并占领国际市场相当的份额。同时在经营过程中，佳能公司积累了相当的电子成像技术。这种新获得的技术与已拥有的核心竞争力相互结合，形成了佳能公司在图象化方面更高水平的能力。
模式检验
（2）稳定催化模式：NEC
价值链分析：
识别核心竞争优势环节：
核心竞争力定位：
以核心竞争优势环节为枢纽延伸价值链：
核心竞争力的阶段性发展瓶颈：
以核心竞争力的阶段性发展瓶颈为着力点和切入点延伸多元化
（3）强化模式：本田
企业材料：本田公司是世界上最大的摩托车生产厂家，汽车产量和规模也名列世界十大汽车厂家之列。1946年创立，创始人是传奇式人物本田宗一郎。公司总部在东京，雇员总数3万人左右。现在，本田公司已是一个跨国汽车、摩托车生产销售集团。它的产品除汽车摩托车外，还有发电机、农机等。
本田汽车公司生产发动机的技能是本田公司的核心竞争力，因为它确实能为顾客带来高价值利益。这种高价值利益包括节省燃料、速度快捷、操作简单、减少噪音及振动程度。这种发动机给整个系列产品带来了活力。在一系列产品中，本田最出名的就是它不断追求发动机 技术革新，它拒绝接受理所当然的此消彼长的传统观点，而追求战略上的技术革新。本田发动机技术的一个典型例子就是诞生于1967－1971年间的CVCC发动机，它代表和联系着本田对技术的追求。CVCC发动机被全球汽车界广泛接受，它在内燃机所排放的各种污染物间取得了一种新均势、并且相对于传统发动机，所费汽油也更少。本田在1989年开发的VTEC系列发动机体现的想法也起源于一个类似的方法。VTEC发动机解决了一个传统的对立和与之相联系的此消彼长，那就是节省汽油和引擎动力的对立，是强劲动力与省油得以并存。
本田公司于1948年生产小型助动自行车发动机，由于在发动机设计与制造方面的创新与追求高效率，取得了高效率与强稳定性发动机，从而在世界上占有优势，本田得以在汽车或其他使用发动机技术的产品（汽车、割草机、水下引擎、动力机车和发电机等）市场上崛起。
自从1953年本田推出通用动力产品-1号机以来，本田一直视强化其专注于发动机技术的战略性革新。1959年，本田推出了F－150旋耕机；现在，本田的通用动力产品包括小型发电机、舷外机、水泵、草坪机、除雪机和电动轮椅在内的16类产品。
本田的摩托车事业最早是从生产安装在自行车上的辅助「A型」发动机开始的。当时是1947年，此后本田不断追求生产由低油耗、高可靠性所支持的、能够感受驾驶喜悦的摩托车。今天，世界上每四部摩托车中就有一部是由本田制造的。本田于1963年进入汽车制造业，在同业中属于起步较晚的。但是，1964年，本田就第一次出现在德国F1方程式比赛赛场上，参加了最高水平的赛车运动。第二年，本田就在墨西哥F1方程式比赛上捧得了自己的第一个F1赛车奖杯。
本田的汽车事业充分利用了在其摩托车事业中精心锤炼过的发动机技术，并不断为争夺第一的梦想而努力。技术和梦想的完美结合是本田成为世界主要汽车制造商的原动力。
模型检验：第一，价值链分析：关键价值活动：发动机设计
识别核心竞争优势环节：发动机研发环节
核心竞争力定位：对发动机技术的研发能力和对发动机的设计能力
以核心竞争优势环节为枢纽延伸价值链：以发动机研发环节为枢纽
核心竞争力的阶段性发展瓶颈：
以核心竞争力的阶段性发展瓶颈为着力点和切入点延伸多元化：
置换模式：英特尔
企业材料：英特尔公司在很长的一段时期内以生产动态随机存取存储器（D-RAM）为主，并且在市场上保持了十多年的遥遥领先的地位。然而80年代初，存储器市场发生了巨大变化：日本厂商在美国抢滩登陆，16KB动态存储器被日本人抢走42％的市场份额，第二代64KB动态存储器产品更占去全部产品的70％，致使英特尔公司1984年连续亏损5个月， 形势十分严峻。在日本资厚的大电子公司的冲击下，英特尔的D-RAM由于产品质量低、成本高，市场份额不断下降，到20世纪80年代中期陷入了困境。１９８２公司开发里微处理器产品，1984年公司40％的营业额和100％的利润都来自于微处理器，但80％以上的研究和开发费用却花在存储器上。1979年接任英特尔总裁的格罗金雄夫在80年中期意识到公司的战略严重失调。１９８５年英特尔公司总裁安迪·格罗夫毅然决定实施策略转型–放弃存储器，专攻微处理器芯片。
当时，生产这种芯片的公司也屈指可数。微处理器是计算机的心脏和大脑，是计算机的核心部件。它的设计和制造工艺比D-RAM复杂得多，是高投入、高增值、高利润的产品。这个决策顺应了随后出现的个人电脑和信息网络大普及的需要.10多年来，英特尔公司一直处于迅猛发展的态势，而且现在仍然方兴未艾。它已成为世界最大的半导体制造厂商，全世界85％的个人电脑都打上“内装英特尔（微处理器）”（Intel Inside Intel）的标志，稳稳地垄断了作为电脑心脏与大脑的微处理器的制造与经销。也把英特尔推向了半导体霸主的宝座。
模型检验：第一，价值链分析：第二，识别核心竞争优势环节：第三，核心竞争力定位：第四，以核心竞争优势环节为枢纽延伸价值链：第五，核心竞争力的阶段性发展瓶颈：
第六，以核心竞争力的阶段性发展瓶颈为着力点和切入点延伸多元化：
五、结论
综上所述，本文认为，以价值链的核心竞争优势环节为枢纽，以核心竞争力的阶段性发展瓶颈为着力点和切入点，以聚合、稳定催化、强化和置换四种途径为目的延伸多元化，是以多元化支持核心竞争力发展的可行模式。
参考文献：
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