2004年12月8日注定要载入中国企业国际化的历史史册。这一天，刚过20周年庆典的联想收购IBM全球笔记本和PC业务及品牌使用之约定。半年前，当联想的发展战略备受质疑时，柳传志强调联想下一个十年的发展瓶颈将通过国际化来求解，此举得到了验证。 如果仅将联想此举并购案作为一个孤立的收购案或者把它作为联想国际化探索的事件来看，我们难免只见树木不见森林。我们应把此次收购放在中国企业发展历程20年中来探究，找寻它的符号性意义：中国企业国际化到底还需要付出多大的代价？还有多长的路要走？ 中国企业们正在进行前所未有的国际化跨越和探索，并为此承担着巨大的代价。以联想收购IBM为例，联想集团不仅需要向IBM支付现金6亿美元，还要让出18.9%的股权，甚至连自己全球CEO的职位也给了IBM人做了。表面的代价是可以量化的，而隐藏在背后的风险和代价却是无法去估量的：在全球PC业务出现低迷之际，联想如此高代价收购IBM亏损PC业务有高位接盘之嫌，并同时也面临着IBM原有渠道客户流失、IBM品牌忠诚度下降、文化融合和业务重组困难、人员流失等重重考验。 对于国际化，饱受折磨的华为想必体会更深。当陷入增长瓶颈的华为把触角伸向国外的时候，来自竞争对手思科的诉讼和打压，使华为付出了巨大的代价。TCL，在风风火火收购了施耐德电器和法国汤姆逊之后，收购的公司和新合资公司却一直陷入亏损泥潭，甚至在TCL和汤姆逊的合资公司中，TCL并不是无偿享有品牌和专利的使用权，连李东生也承认完成了跨国收购的TCL还不懂跨国管理。而最先把品牌打到发达国家的海尔，长期以来一直被包括美国《商业周刊》在内的社会各界广泛质疑。海尔的国际化之路已经播下了“龙种”，但最终能够收获到什么还有待于时间的检验。 仅仅经过20年磨砺的中国企业，具有国际化优势和跟500强竞合筹码不多。中国企业手中能打的牌基本就两张，一是所谓成本优势，二是在中国市场的地位。而中国企业所缺少的话语权也是由两方面劣势决定的，一是核心技术，二是国际化的品牌。中国企业国际化之门已经开启，但中外企业强弱对比并没有实质性变化。强者合作的逻辑是“以我为主”，不会考虑弱者的长远发展利益，要么请你给“鬼子”带路，借合作降低进入中国市场的门槛或者进行积极转型获取更高市场份额，要么请你替“洋人”打工，以降低其在全球布局的制造成本。 如果分析一下合作的内容，并参照当年日韩跨国公司走向国际化的历程，我们不难看出中国企业新一轮合资的实质只是跨国公司生产能力的转移，寻求全球最优资源配置的一种方式，而并不是中国企业真正走向国际化的标志。回顾TCL和阿尔卡特，TCL和汤姆逊，东芝开利和美的合资，我们发现跨国公司的海外销售渠道、技术专利权、以及跨国公司在海外的品牌使用权国内企业的拥有都与这些合资没有任何关系。尤其TCL和汤姆逊合资，TTE需要向汤姆逊签订专利许可协议，同时在使用技术时候需要相应专利权的使用费，而TCL的品牌也不能通过汤姆逊的销售渠道销售。而跨国公司通过与国内企业的合资合作则降低了自身没有太多成本优势的产品，这跟IBM、DELL等公司在世界各地的外包工厂和合资工厂并无二致。 国内企业这种合资模式实际上只是生产规模的增长，通过扩大规模经济，使其生产成本更加降低，而此对中国企业真正国际化实际产生了两点潜在威胁：一是在国际市场上降低国内企业的比较优势，甚至会影响我们国内企业自身产品的出口量；二是放慢国内企业国际化的进程。因为全球化产业需要与之相结合的全球化的竞争战略，而我们国内的家电企业一直以来主要依赖所谓的“规模经济”、“比较优势”为自己的“竞争优势”，新一轮和这些国际大品牌的合资也是一种变相的向跨国公司接单出口产品、OEM，这是一种非常传统的国际化竞争模式。跨国家电公司利用和中国企业的合资公司，实际上是他们获取中国市场的要素优势，降低自己的制造成本，这些都在国内市场竞争和产品出口中获取了战略机会。跨国公司拥有的品牌、销售渠道、专利技术等国内公司没有的资源，一旦获取了这些生产和制造优势的话，未来将直接影响中国企业最根本的比较优势。这些产品优势在市场上则表现为产品价格、出口价格等，反而对中国企业的出口和国际销售产生大的影响，甚至会影响到国内市场的销售。 综观当年日本企业和韩国企业的国际化历程，我们发现真正的国际化战略和品牌国际化必须将本身的价值链扩张到国际销售渠道、国际化的营销手段、寻求不同国籍的原料来源和最终跨国产品生产体系的建立。企业自身的品牌被世界诸多主要国家消费者所认知、所偏爱，产品被这些国家的消费者接受，形成忠诚购买。真正的国际化阶段应该是投资国外世界，也就是在国外行销，在国外设厂、降低成本、强化对当地市场的影响，也即是建立一个国际的销售网络、国际的品牌的过程。中国企业只有订立市场的全球化定位，才能够与竞争对手抗衡。而目前国内企业通过合资模式只能是陶醉于本地生产优势，变成跨国公司的代工厂和资源优化配置的一种工具而已，而不能真正使我们企业品牌国际化——选择了比较简单的利润来源模式，而忽视和放弃外部的品牌国际化的机会。 对于20年的中国企业，国际化路程上还需要在四个方面进行努力。首先是培养企业的核心竞争力。从长期来看，价格优势不能成为中国企业的核心竞争力，因为这种优势本身很脆弱，而且低价策略所受到的打压和限制也越来越多，客户不能认同你的品牌，同样也不能赢得竞争对手的尊重。其次，中国企业必须培养国际化的企业管理体系，支撑企业国际化可持续发展，需要依赖构建世界级一流企业接轨的管理体系，和长期探索的充满活力的企业机制。第三，国际化的前提是对人力资源的全球化管理。企业国际化第一步是企业的一部分人力资源走进国际市场，企业的人力资源管理领域直接扩展到全球，企业不仅要实现对国内人力资源的有效管理，而且还要关注对进入国际市场的企业人力资源的有效管理。 中国企业进入国际市场是一种历史的必然。联想们已经起航，但与世界级一流公司之间仍然有多级台阶需要跨越。随着20岁中国企业的国际化的继续深入，带来的将会是更多、更关键、更紧迫的“世界级赶考”。