过去与今天思考内容的不同
事实上，作为一个优秀的企业领导者，要适应环境，你必须形成从多个角度分析和思考问题的习惯，在分析关键要素时，也要同时关注到其它相关因素的影响。
换而言之，在未来的环境中，你必须能做到多元化思考；同时关注结果和过程、同时关注生存和发展以及同时关注业务和管理。
1同时关注过程和结果
伦敦历史上最悠久、最受尊敬的银行之一，巴林银行突如其来、始料不及的倒闭，就是过分关注结果的一个典型教训，巴林银行的驻新加坡机构的盈利迅速提高——一个优秀的结果（可能是几年前导致的）——以致于所有的人都认为一切运转良好，但这一过去带来的结果并不能测评巴林银行的未来会怎样，也不能揭示出现在仅仅一个驻新加坡机构就已在拿超出银行的全部资产在赌博，正在发生的事实决定了巴林银行的未来。但如果巴林银行运用了对过程的管理，也许就会是另一个结果了。
在那些相对稳定的时期，良好的结果可以预示着企业的未来可能会继续取得良好的业绩，但在今天这一个以变化迅猛为特征的时代里，单纯依靠结果指标，而不是过程来管理企业，就好像用汽车后视镜来驾驶——如果道路笔直那么一切尚好，但是，如果道路上有数十个急弯道或迎面而来的车辆，那后果可想而知。
以上的一切都在告诉我们，为了有效竞争，我们必须将注意力从集中于利润的“近视症”，转向“多视角”来测评企业的绩效——同时观察企业的各个方面。我们不能仅仅满足于每年一张来源于企业的短期结果，我们必须要努力去测评导致这些结果的正在发生的过程——送货的可靠性、新产品的开发周期、顾客的满意水平、研发的投入程度，产品的退回率等等，如果我们管理好这样一些过程，那么自然就会有利润。
因此，我们的总裁必须在我们关注今天的业务中获取多少利润的同时，还能关注到明天我们的市场份额是将会下滑还是上升，即同时关注结果和过程。只有这样，我们才能从容面对未来的各种变化。
2同时关注生存和发展
大多数企业为什么如此短寿呢？百年企业的核心究竟是什么？什么在支持企业的持续增长？
能够回答这个问题的企业相信并不多，毕竟百年企业中的成功者在全球也不过寥寥数十家。
然而即使只是提出这些问题，也有助于大多数管理人员发现一个重要的心理盲区：这些人全神贯注于现有业务，使出浑身解数来将现有产品的市场开拓，销量增加；反过来，增加产能，如此循环往复，奔波于其中。
然而，突然一段时间，他们发现产品市场竞争激烈，产品利润率剧烈下降。面对残酷的广告战或价格战，大多数的企业无路可退。结果是，部分幸运的企业能顺利存活下来，而更多的企业在一年内损失掉前面十年所赢得的利润，走向了倒闭和被兼并的境地。
居安思危的道理谁都知道，但是大多数总裁在发展现有产品和市场业务时，却没有及时地意识到：应该同时关注发展自己的成长业务和未来业务，并在这三个层次的业务之间保持平衡，为企业的未来发展留下后路。
一般而言，这一局限通常有两种表现症状：
l将大量的资源花费在现有的日趋成熟的产业上，而对影响企业未来的因素未加以关注和解决，导致企业最终因缺乏发展后劲而走向衰亡。
l具有广阔未来前景的网络公司似乎是另一症状的生动写照。网络泡沫被渐渐消失的时候，如何赚钱活下去成了每一个CEO头疼的问题，而与实体企业进行结合也成为网络企业发展的一条现实的成功之道。
只有同时关注到生存和发展的企业，才能够建立和管理好一条连续不断的业务更新管道，实现持续增长面临的中心难题。美国迪尔公司的总裁就一直在执着地追寻这种模式：
首先利用它在拖拉机和联合收割机方面的知识，成功的生产出了不损坏路面、能大量掘土的挖土机，从而弥补了公司在核心业务方面的不足。
在最近几年，迪尔公司再次准备拓展它的商务领域。通过生产一种新型割草机，它进入了高尔夫市场，公司把自己定位在满足顾客的农场器械设备需求方面，通过大规模生产来降低成本，从而获利。
今天，农业器械方面的收入只占迪尔公司全部收入的一半，它的高达30%的收入来自于建筑设备及消费品，迪尔公司找到了比原先广阔的多的新市场并牢牢站稳了脚跟，今年，公司也将坚决贯彻这一模式，持续创造价值。
迪尔公司的总裁告诉我们每一个领导者都要积极的询问自己：下一个巨大的机遇在什么地方？如何从目前的困境出发，进入一个比以前更为广阔的领域。
3同时关注管理和业务
东北某知名的生物保健品公司为了扭转公司不断恶化的局面，总裁将其全国各分子公司的高层管理人员集中在总部进行封闭式思考，希望在一个月内完成对公司发展的战略性思考过程。一个月后，公司的许多产品市场已经被竞争对手抢走。
尽管这一事件成为企业界和管理学术界的一个笑谈，但是谈笑之余，我们不禁要探询：这家企业的发展真的像它所表现的一样差吗？
绝对不是。凭心而论，这家企业在创新和灵活运作方面做得相当不错，企业发展到目前也不算差。关键在于这位总裁准备先理清管理思路，再来做业务，从而把管理和业务完全隔离开来。
这种错误似乎太显而易见了，每个人都知道这样做完全没有道理。然而有很多总裁在谈笑他人的同时，却不知自己正在跨入这一谬误的门槛：在创业初期，很多老总都会坚定地主张“先把业务搞上去，再来抓管理”这一理念。相对于企业当时的实际情况来看，这一理念简直无可厚非。却殊不知从推行这一主张的第一天起，他们就已经种下了一颗将来必然要承受的苦果。
当有一天，业务果真如其所愿，顺利地达到理想水平，回头来抓管理时，发现企业中矛盾和问题千头万绪，不知从何抓起；于是又将主要精力投入抓管理，如同例子中的老总。企业也从此陷入一个恶性循环。结果是，总裁在管理和业务轮番出现的问题中疲于奔命。
4多元化思考的修炼
要能做到同时关注生存与发展、同时关注管理与业务、同时关注过程和结果，总裁必须通过对思考能力进行针对性地修炼。
w
1）多因素考虑
我们知道事物既然是一个系统而且这个系统很可能是复杂的，那么事物与事物之间有着非常恰当或者不恰当的关联性这个关联性有时候会密切到我们难以企及那么正如这场非典促使很多企业的消毒液销的很好，同时又会使许多新办的餐饮企业倒闭一样，这种关联性是我们不得不考虑的。那么，这样一个多元化因素的出现，事实上从表面上来看是我们能力和经验不一定能考虑到的。但是，如果我们放下身重新来思考的话，我们就知道既然事物之间有着内在的关联性，那么就一定出现一个，最基本的一种可能性就是结构决定功能。换言之，你不可能考虑所有的因素。但是你一定会想到，你是要实现怎么样一种功能你来反推你需要怎么样一个结构，如果你要办一个保健品这样一个企业的话。你一定希望它有着一个快速的成长期，快速的成熟期。两三年之内甚至更短的时间里面，开始旺销，到达一个类似波峰的地方。如果你需要这样一种功能的话那么你就必须拥有一种结构，非常好的传播能力，那么仅接着你就会想到，怎么样拥有这个传播能力。同样地，如果你是（办）一个非常长线的项目的话，你就会想到，既然我项目很长线，，那么我怎么样确定，我可以在未来的时间里面有着固定的回收而且不牵扯我更多的精力，否则的话，你这个长线投资定会失败的。本着这种功能的话自动来寻找它的结构是什么，换言之，如果你是（办）一个流行消费品的话。你一定要来考虑，你怎么样可以快速地使它流通起来，很久之前东京曾经出过一份杂志，但是这个杂志是在一个成熟的消费品结构里面出现的有了诸多的豪华杂志以后，那么这样一本新的杂志如何成功？有一个职员想了一个办法，让很多青年人拿着这份杂志在东京的银座出现
立即这个消息像病毒一般扩散开来了，为什么？因为银座是流行发源的地方，既然有很多青年人手里拿着这个杂志，说明这个杂志是时髦的一部分，是青春的一部分，我们必须拥有它。那么，这就是事物与事物之间的功能和功能背后的结构，换言之，如果你想让这个杂志旺销的话，你一定要有一些流行性因素来支撑它，那么，这就是多元化思考里的第一个要素同时考虑多个要素，你的目标与目标关联的多个要素
2）设定多个目标
设定多个目标就是尽可能地设计多的目标，来实现企业的战略。我们来看看，以可乐为例，可乐每年除了获得了它的利润获得了它经营的效果以外，可乐同时还获得了什么？可乐获得了更多的美誉度，获得了更多的重度嗜好者，获得了更多的品牌追随者，获得了更多罐装厂的支持。同样，可乐也开拓了更多的区域，这句话如果放的更广阔的话，我们就会发现，原来可乐不仅获得了利润，显性的利润，而且获得了隐性的利润和金钱没有关系的一些利润，但这些隐性利润，好感。品牌的重度嗜好者，对品牌的追随者。那么在未来明年、后年，在更长的日子里面将给可乐带来源源不断的利润，这就是可乐所追随的所追求的。那么如果可乐忘记了自己要获得这种隐性利润，纯粹的它想获得更多利润的话，它可以打价格战，它可以和罐装厂之间造成一个不平等条约，迫使罐装厂装更多的产品，发往更多的地方。然后会杀鸡取卵地开拓更多的市场，但是可乐并没有这么做。因为它知道它每年获得的是（显性）利润和隐性利润，同样地，当一个企业知道它追求的不仅是此时的，而且是彼时的，这样一个长远的目标的话，多元的目标的话，它的目光也许会放的更开。
郭沫若在写他的甲申三百年祭的时候，告诉毛泽东，当年李自成就是目标太小，根本没有想到做梦也没有想到自己会攻入北京城。所以一攻入北京城就不攻自乱城堡从内部瓦解，所以，毛泽东在接受了他的观念之后，在攻入北京城之前就想到了攻入北京城之后的问题。所以成功地避免了农民进城所可能带来的后遗症，这就是同时考虑多个可能性。给我们带来的启示。同样，索罗斯考虑的更长远，一个因素和因素形成的结果，结果又像浪一样打回来以后，我们会受到怎么样的一个待遇
2）融入时间因素
融入时间因素意味着总裁修炼时要把时间的跨度考虑进来，不仅考虑今天，而且考虑未来，这方面接触的例子也许是BP——英国石油。英国石油目前的利润的一大部分，仍然来自于60年前的一场收购，换言之BP的战略思考的穿透力居然跨越了60年，今天的利润的主流来自60年前的一场收购同样的跨越时间长度的这样一些企业，他们的作为里面。他们有一些追求长远，有意地在企业里面，在市场上面，把这辆滑翔机滑的更高，以至于它开始滑翔的时候，有很长的滑翔空间的这样一些行为。
比如可乐，从黑龙江建第一个厂以来，它就一直希望在2000年前可乐不要盈利等等，这么一些融入了更长的时间跨度的因素，才使这些企业走的更远，走的更长。同样地，只有考虑了时间跨度，结果跨度和因素跨度，这样的一些思考才可以使企业在多个复杂的因素里游刃有余。既考虑到了现实的因素又考虑了长远的因素，既考虑到了隐性的因素又考虑到了显性的因素，如此企业就能够获得一个较圆满的较充分的对付复杂的系统的解决方案，那么这就是第一个层面企业的多元化思考，总裁的多元化思考，那么多元化思考我们讲简单一点，就是一次可以考虑更多的事物，一次既可以考虑怎么样做业务，又考虑到对业务怎么样进行管理既考虑到怎么样生存，又考虑到怎么样发展，并且把它们之间融合起来，既考虑到今天怎么做又考虑到明天怎么做，又可以把它融合起来。