陕西鼓风机(集团)有限公司(以下简称“陕鼓”)从2000年以来实践了一系列人力资源管理机制，有效地调动了员工的积极性，在员工人数连年递减的情况下，使得人均销售收入以62%的年均速度递增，人均利润以174%的年均速度递增。陕鼓的激励模式主要由四部分构成：竞聘上岗机制、高级人才管理机制、全员绩效考核评价机制和创新管理及奖励机制。其中的竞聘上岗机制和高级人才管理机制尤其值得借鉴。
竞聘上岗机制
竞聘上岗机制主要包括组织程序、竞聘方式和录用方式三部分，其指导原则主要是：在竞聘过程中贯彻“考试考核、双向选择，竞争上岗、择优聘用”的原则，公司除高层领导管理岗位外，其他所有岗位原则上均面向公司员工公开招聘。
1.组织程序
组织程序主要包括公司竞聘领导小组的组成、岗位需求申报审批程序以及岗位需求招聘的实施程序。公司竞聘领导小组负责公司用工政策的制订，竞聘工作的组织领导和考评结果的审核。其组成如下：组长由董事长担任，组员由总经理、副总经理及有关部门领导和专家顾问担任。人力资源部是公司岗位竞聘的管理部门，具体组织实施岗位竞聘工作。
岗位需求申报主要包括以下六种情况：
①缺员岗位。②公司组织机构或业务调整。③新规划业务人员扩充。④关键、重要岗位人员定期轮换。⑤重新考核上岗。⑥储备后备人员以满足组织未来需求。
岗位需求招聘的实施程序主要包括以下四种情况：
①公司中层领导干部的竞聘，由公司竞聘领导小组领导，人力资源部具体组织实施。②缺员补充、新增设备、新规划业务人员扩充、关键重要岗位轮换、组织机构或业务调整的岗位竞聘，由各主管领导签署意见报人力资源部，经公司总经理批准后实施。③面向集团公司范围进行竞聘，由人力资源部组织，用人部门配合。④子公司内部人员竞聘，报公司人力资源部、经公司总经理批准后，由子公司管理部组织实施，人力资源部给予指导与配合。
2.竞聘方式
竞聘方式主要包括笔试，实际操作考试，面谈，答辩，民主评议，组织考察等不同组合方式。根据岗位招聘时所确定的竞聘方式，确定各项考试、考核成绩及总评成绩评定标准。各单项成绩计分均为百分制，并根据不同组合方式确定占总成绩的不同权重，依据应聘者实际得分和权重，最终决定总成绩。
一般情况下，各项成绩按以下标准计分：笔试成绩，按实际考试卷面给定的评分标准计分;实际操作考试，按图纸、技术要求和各项尺寸、形状公差要求给定的标准分值，依据完工后实际测量评定成绩;面谈或答辩，面谈或答辩前由应聘者进行抽签，按抽签顺序依次进行面谈或答辩。答辩由评委当场打分，去掉一个最高分，去掉一个最低分,得出的平均分为应聘者面试或答辩最后得分;民主评议，按照参加民主评议人数和实际得票数的得票率计分;主管领导加分，在笔试后，根据竞聘要求，面试或答辩，民主评议由主管领导给予加分，表达用人意见;组织考察，对应聘者从德、能、勤、绩等方面进行全面考察。
3.录用方式
凡是竞聘上岗员工均实行试岗期。试岗期从人力资源部下达的人事调令之月起，按月计算。竞聘上岗的员工，试岗期间各项工资按照以下不同情况确定：
岗位工资依据岗位等级确定。本人现在岗并已定岗的，岗位等级按新上岗位等级低一个岗级确定，属群体作业岗位的按群体作业岗位最低岗级低一个岗级确定。富余下岗和违纪下岗员工重新竞聘上岗的，试岗期间执行试岗期(一岗)工资标准。顶替外用工岗位可不实行试岗期工资，按所在岗位等级确定岗位工资。
员工试岗期满，由人力资源部培训中心和用人部门负责对新聘上岗人员进行考试和考核，提出书面考核意见，报人力资源部劳资人事处。试岗期考试考核合格者，按照所聘用岗位等级确定岗位工资和绩效工资。不合格者延长三个月的试岗期，期满考试考核仍不合格的退回原部门，原部门岗位人员定员编制已满的，另行选择或分配到其他缺员岗位，对本人不选择缺员岗位又不服从公司分配的，转公司劳务交流中心待岗，待岗期间按富余下岗人员生活费标准确定。
高级人才管理机制
高级人才管理机制主要包括高级人才的培养与选拔、高级人才的管理以及高级人才管理工作的考核三方面。
1.高级人才的培养与选拔
根据公司战略发展方向和部门实际工作，每年度2月30日前，由各部门制订《部门员工培养及发展计划》，对本部门各类技术专业(工种)知识结构、实际能力进行系统调研分析，发现潜人才，确定现人才，制订各类专业(工种)和初、中、高各个层次人才培养实施计划。计划包括以下主要内容：①各类人员知识结构和实际工作能力现状及本部门人才分析;②根据员工绩效、任务与能力、组织发展需要确定本部门员工和人才培养需求及对象;③设计本部门各专业(工种)、各层次员工培养和人才开发目标、培养开发形式和方法;以及由公司重点培养开发的人员建议等，填报《部门重点培养对象及培养目标计划表》。
结合员工年度培训计划实施，对现有人才及列入《公司员工发展规划》的培养对象，通过以下形式及办法进行重点培养和人才提升与人才开发：
①充分利用公司现有各类专业技术人才资源，建立人才培养导师制度。由培养导师与培养对象签订一定期限的协议，形成师生关系，在中高级人才的带领和指导下，完成既定培养目标。②采取请进来、送出去的方法，聘请有关专家来公司按专业进行针对性和较系统的知识技能培训;每年按规划选送培养对象到大专院校、国外培训基地或相关企业进行学习。③按照培养发展方向在公司或部门内进行岗位轮换，拓展技能知识，掌握多项技能，增强适应性。
公司的人才选拔分为公司级(专家)人才和部门级骨干两种。具体选拔程序为：提名推荐——初审——复审——公示——审核批准。
2.高级人才的管理
各基层部门为直接管理部门，各部门正职为人才管理的第一责任人。各部门领导每季度要与本部门的公司级人才和骨干至少沟通交流一次，了解工作情况及个人的想法，通过沟通、拉近距离、不断指导努力的方向和职业发展，对沟通情况予以记录，并纳入中层领导干部责任制考核。
建立人才“能进能退”的动态管理机制。各部门建立人才评价考核办法，人才考核纳入员工绩效考核中，每年定期对现有人才进行总体评价，“优进劣退”，激励人才不断发展。
3.高级人才管理工作的考核
将人才开发与管理成效作为领导干部业绩考核指标之一，促进领导干部重视人才、培养人才，发挥人才作用。
①本部门员工在各种技术比武、技能大赛中获奖，年度考核中给予部门正职领导加分奖励(年度考核时各方面分数总和与薪酬直接挂钩)，获国家级一、二、三等奖的，按奖励等级分别加15分、13分、10分;获省市级的一、二、三等奖，按奖励等级分别加10分、8分、6分;获公司级奖项的，按名次奖励6分、4分、2分;副职领导按正职得分减半加分。
②对于大中专学生见习期满考核成绩优秀率达到95%的，给予部门正职领导年底考核加3分，主管副职领导加2分;对于成绩不合格的，每出现一个，扣部门正职领导2分，副职领导1分;对考核走形式、弄虚作假的，扣部门正职领导5分。
③年内部门流失(离开本公司)公司级人才1人次扣部门正职领导风险抵押考核5分，流失骨干1人次扣3分。
④对公司从社会上引进的专业人才在部门内部受到歧视、排挤、压制，留不住而流失的，扣部门正职领导年度风险抵押考核15分，情节严重者，予以免职。
⑤每季度没有与人才或培养骨干沟通的扣工作质量5分，沟通效果差的扣3分。