系列专题：引爆CS经营革命的15种“新卖法”
强化售前售中，消灭“诉后”补救—–新卖法11 这是愁卖不愁买的时代，也是一个营销专家倍受青睐的时代。 企业家们对营销专家追捧的程度，已经不亚于发烧友、追星族们痴迷港台歌影星那般“惊天动地”。不信？就请看看眼下这一幕： 年底岁末，四川省德阳市的一场大型经营报告会，在以往全市举办大型港台歌影星演唱会的艺术宫隆重开幕。其热闹的场面尤如盛大节日，这从会场外几十条巨型“欢迎营销专家指点迷津”的横幅，进门处人头攒动、拥挤不堪的人流，会场内800个位置座无虚席中不难看出，今天出场的将是一位“重量级”的营销专家…… 这位营销专家就是Yan先生。他果然不负众望，一天的演讲下来，以他新颖的观点、生动的案例和入木三分的剖析“征服”了全场。 结束时，他正准备像勿勿而来那样勿勿离去。 有人跑上台拦住了Yan先生，自我介绍是一家县城印刷机械公司的副总，这次除了来听课以外，其董事长还交待给他一个“重要任务”：一定要把Yan先生请到我们公司来！ 盛情难负，Yan先生只得坐上这家公司的汽车，在夜色苍茫之中向二百里外的县城赶路…… ●原来这家小公司早就在四处寻觅Yan先生 “Yan先生，真是无巧不成书。我去年在一本杂志上看了您发表的CS经营文章，感到写得非常好并很有实用价值。马上我就在全公司下发了‘关于树立顾客满意经营理念’的文件，但具体应该怎么在服务中落实这一理念？却无从下手。正好听说您到德阳来讲学……” 印刷机械公司的宋董事长一边握着Yan先生的手，一边开门见山地解释。 他紧接着迫不及待地提出自己的困惑：“我们是家只有100多人的县级股份制小企业，别看我们‘小’，却在全国切纸机行业中通过不断创新，引进西方全新的微机控制技术，开发出一系列电脑控制切纸机专利产品，成为整个行业专业化生产中高档切纸机的‘领头羊’企业。但是我们也清醒地知道，我们的领先也只是暂时的领先，竞争形势并不容乐观。东有上海一家上万人的国营印刷大企业，北有东北的一家印刷机械研究所，他们光是科研人员就比我们的职工人数还要多好几倍，他们很快就会迎头赶上来的。 Yan先生，按您的意见，下一步我们靠什么才能立于不败之地？” Yan先生点燃一支烟后，循着缕缕的青烟说：“你目前主要要解决怎样打造企业的核心竞争力的问题。特别是你们作为中小型企业，在与大型国有企业竞争中一定要注意发挥自己的比较优势。就像‘田忌赛马’，即当你的企业整体实力劣于大型国有企业时，就要设法细分市场找出你的局部比较优势或专长，这就是你的竞争力。” “那Yan先生您说我的局部比较优势是什么？”宋董事长问。 ●从半杯水的说法中看市场眼光 Yan先生端起面前的茶杯，喝了一半后开始阐发自己的“Yan氏服务定律”：“你说这杯子里的水是什么状态？” “有一半是满的。” “错了，要按市场眼光的角度看，正确的回答应当是‘还有一半是空的’。因为只有总能看到‘空着的另一半’的人，才有可能发现市场的空白点”。 “可我的‘那一半’又在哪儿呢？”宋董事长迟疑地问。 Yan先生笑了笑说：“在回答这个问题前我先说一个案例。 美国网络设备科技公司的CEO史密斯在董事会上，提出投资1100万美元建立‘一座服务工厂’的计划，当场遭到大多数股东的反对。他们认为没有必要拿这么钱来浪费。但史密斯强调，NET必须提供全世界最好的顾客服务。最后，史密斯看出这些投资人无论如何都不肯答应到了最后摊牌的时候。他摘下身上的公司徽章丢到桌上，宣称如果在座的投资人不肯核准这套计划，并筹措到成立服务部门所需要的资金，那么他只有辞职，请他们另请高明，他不能再跟这些人穷耗下去，眼睁睁看着一生的大好机会付诸东流、毫无收获。事实证明，史密斯的这场‘服务决策’是正确的，而这些NET公司的投资人，也衷心感激他固执的战略决策。到1988年，也就是摊牌之后的第三年，NET公司开始大发得市。年收入高达1亿美元，并且掌握了通讯网络交换系统四分之一的市场。该年利润跃升到1500万美元，而且每一季都增加一倍。该公司股票在1987年上市时，每股是16美元第二年就上涨超过22美元，便得那些创业投资家的报酬，至少是当初投资的13倍。NET公司成功的最大原因，是靠它杰出的服务工厂，亦即基础建设，。由于史密斯的大手笔，NET能使它的交换机在99%时间都正常运转。每当发生顾客无法修复的故障时，NET的维修工程师会立刻赶来，在两小时之内使一切恢复正常……” “您意思是，我们应当在服务上寻找‘那一半’局部比较优势？” “对！正如你也看出的，在技术开发上你们并不占优势，可在客户服务上与大型国有企业的僵化体制等弊端相比，你们却占有局部比较优势，优质的服务可以为你们再次创造领先的市场地位。” “有道理，我一直朦朦胧胧地有这种直觉。其实我们也专门成立了售后服务部，但客户反映并不佳，总有点吃力不讨好。比如，我们承诺一旦用户使用本公司的机器出了质量问题，就会派专人上门包换并维修。这样做的结果往往只是为用户解决些‘如何使用机器’等常识性问题。这也是我为何想找您的原因。”。宋董事长十分焦急。 在他的印象中，公司的售后服务部成了一个“诉后服务部”，只是在客户投诉之后才赶去做服务。成立一年来，疲于奔命、吃力不讨好。记得有一次，接到一家新疆边远小城市的客户的投诉，害得售后服务部的同志乘飞机、搭火车、又坐长途汽车赶到那里后。一看，仅仅是因为客户操作不当而损坏了机器，弄的他们哭笑不得。很快修好后，那家客户不但不感谢，反而怪他们来得不及时耽误了生产，服务部的同志也觉得委屈极了。他们都在诉苦，再这样“售后”下去，我们在卖机器上赚得那点儿利润，都赔到了售后服务上去了。 ●Yan先生诊断后，开出了一张处方 [病症：公司最“短缺”的是售前咨询与售中支持服务，所以必须把目前十分被动而蹩脚的售后服务，向售前与售中“前移”。 ●诊断：首先要开发一套服务策略，以此制订出相关的规范管理配套措施。并根据用户对公司服务的期望加以细分。从目前用户提出的服务要求来看，80%的用户都对整个服务过程中占20%的售前咨询与售中支持这一环节提出的期望最高，也就是公司的销售服务部门要拿出80%的精力、时间和费用，来处理只占20%的售售前咨询与中支持中暴露出的调试、安装、现场咨询培训等服务问题。 因此，本着“抓主要矛盾，解决关键问题”的原则，对在售前咨询与售中支持中出现的“知识服务”问题，要帮助用户达到能够“自助服务”的能力，并进行预防性、超前性、精细化的细分。 ●处方： 1.对机器的主要技术规格严格、精确地提供详尽的咨询说明； 2.对机器的结构、使用和调整，要增加可视性的图片解说； 3.对机器的电器控制原理，提供专业化的上机前实际操作培训； 4.对机器的安装与试车，提供边装边教的全程“保姆式”服务； 5.对机器的润滑、维护、和主要配套产品，采用建立“提醒式”服务来完善； 6.对故障分析排除，采取向用户维修人员进行专门化的“交钥匙”：接手服务。 ●备注：要“售前”考虑到重新编制产品说明书上，而且要编得最好能让一般工人都能看懂才行。为什么？因为公司售后服务人员的大多数工作都忙在解决用户最起码的安装、使用、维护等问题上。这样既加大了服务的成本，又耽误了用户的时间。再拿公司的产品说明书一看，感到编得太专业、太标准化了。必须要转换成用户的眼光来编写。一般来说，顾客需要有人为他们解决那些自己无法解决的难题. 而我们企业中负责编写产品说明书的人往往都是工程技术人员，喜欢用专业化和技术性极强的知识来编写，但却忽略了他们的使用者并非都是工程技术人员，无形中加大了售后服务的工作量。 最好的服务是售后没有服务。并能使用户“自助”的服务。用户也不愿意买了产品因看不懂说明书而急得抓耳挠腮，打电话等你来“售后服务”。 好服务是那种事先就为用户十分周到的想到可能会出的问题，而设置好“不让它出现”的售前服务。也就是说销售还未行，服务就已经开始了。这种服务，一定要超越用户的期望值，使他一用上你的产品就感受到一种“比他想象的还周到”的惊奇，这种出忽意料的服务他能不满意吗？ ●为何要把售后服务，向售前与售中“前移”？ Yan先生认为，至今为止，尽管中国企业在服务上已经迈出了可喜的一步，已从“三包服务”进入到售后服务阶段。但要看到，我们目前的这种售后服务，还仅仅局限于“诉后”服务水平。即只是在顾客进行投诉后才能的服务。不过从“三包”到“售后”，这两个阶段可以说在我国正逐步走向完善，但只是停留在售后服务承诺的手段性上，还往往流于形式未形成独占力量的竞争优势，离顾客所期望的服务需求尚有一段距离。中国企业界长期以来，对服务都存在着一种片面的认识，将服务仅仅局限于售后服务。 但是随着时代的发展，售后服务观念已经很难以适应现代市场瞬息万变的变化，而且这种不注重事前控制的作法，往往会带来事后不可收拾的‘大败局’。例如，为何近年来民营企业屡屡出现：巨人倒下，太阳神落山，飞龙落地，爱多危机，三株失误，瀛海威哗变，四通换帅，联想弃将，方正逼宫，新浪政变…… 他们的教训给予我们哪些启示呢？ 首先，经商者要学会计算与算计。一是在经营中找到自己因不注重成本核算和经营管理的‘计算’之误；二是在重大项目的操作中，避免忽略事前科学精细化决策的‘算计’毛病，防止酿成大祸。 其次，人无远虑必有近忧。所以，在做任何生意以前，你都必须要考虑清楚你究竟输得起、还是输不起？如果你输了，那么你还能东山再起吗？而不是去考虑你如果赢了会怎样怎样，输不起的事情你最好别做！你如果输得起，那么OK！ 此外，要切记：‘成功是失败之母’这句话。一定不要过于‘沉醉’于昨天的成功，妄想把创业时的‘经验’再次复制到新的经营中，它实际上是犯了现代行销的大忌，因为‘一时非彼一时’。即以往的成功经验恰恰会成为现今失败的原因。就像美国西点军校总结的那样：‘用二战之法去打越战，必败无疑！’ 有一则古代故事就是最好的明鉴： 魏文王问名医扁鹊：你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？ 扁鹊答曰：长兄最好，中兄次之，我最差。 文王再问：那么为什么你最出名呢？ 扁鹊再答：我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。 文王说：你说得好极了。 这个故事给我们一个深刻的启示：即事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。可惜，大多数经营者均未领悟到这点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，有时是亡羊补牢，为时已晚。俗话说：“预防重于治疗”，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，由此观之，企业问题的预防者，其实是优于企业问题的解决者。 为此，要打破这种服务的局限性，必须建立一种全新的服务体系。而只有进入整体服务的第三阶段,即对顾客提供分3个环节售前咨询、售中支援、售后增值的服务，才能形成科学规范的服务‘新干线’： ●把服务当作三个“关键时刻”全过程进行 具体讲，就是要把服务当作在与消费者接触那一瞬间有步骤、有环节的三个“关键时刻”全过程进行。下面以你们公司的服务为例： ◎售前服务 ▲目的：了解市场变化，提高服务竞争水平，建立服务技术标准，提供服务人员的培训方向等。 ▲方法：收集市场信息，教育培训，提供技术资料，设立维修服务站等。 ▲检查项目： ★服务制度是否建立？ ★所建立的服务制度是否能被外界接受？ ★服务制度是否尽可能地量化？ ★顾客有没有与我们沟通的手段或方法？ ★内部是否建立了专业的顾客服务机构？ ★该服务机构的权限及灵活应变性如何？ ◎售中服务 ▲目的：及时回复顾客要求，力求达成交易，解答顾客问题，满足顾客特殊需求。 ▲方法：现场操作、演示辅导，用各种媒体解答问题，联络交货期及发货事宜等。 ▲检查项目： ★回复顾客问题的时间是否符合规定的期限？ ★顾客的特殊疑难问题有没有迅速转给相应部门跟进？ ★对顾客要求上门服务项目是否及时派人前往？如没有，是否予以详细解释？ ★答应的交货期，其兑现率能否让顾客满意？ ★库存情况能否满足正常的运作？ ★顾客与我们的沟通方式有没有障碍？ ◎售后服务 ▲目的：迅速处理质量投诉，退换或修理不良产品，调查顾客满意程度，取悦顾客以求得良好的口碑传播。 ▲方法：建立服务网络，管理维修站点，处理顾客投诉，巡回服务，通过顾客调查来弄清楚顾客的期望以及衡量顾客满意度。 ▲检查项目： ★直接顾客对维修站点的满意度如何？ ★顾客投诉的满意率如何？ ★维修服务的时间能否符合服务承诺？ ★对服务质量是否作持续的跟踪？ ★维修的配件量能否应付一般情形？ ★顾客参与服务调查的参与程度如何？ 简单的服务哲学之十一： 莫学“消防救火员”！ 尽快加大服务的售前与售中成本，因为出事补救不如遇事预防。宁愿学做气象台的天气预报员，雨前备伞、临寒添棉，防患于未然；也不要做消防救火员重演“亡羊补牢”之事。 打造优质服务“软黄金”—-新卖法12 位于广东珠江三角洲P市的MX超市的赵CEO最近有点儿烦。 前不久，在他的超市附近有新开业了三家大型超市，其中有两家是“外国狼”—会员制百货连锁超市大卖场。一时间，使本来生意很好的MX超市人流稀少，甚至经常上门熟客也很少光顾了，再这样下去他会关门的…… 不过，昨天去广州的“新南方经营论坛”，听了北京来的Yan先生的课后，烦躁的心情尤如雨过天晴开始晴朗起来。 于是，他论坛一结束，便把Yan先生请到P市策划自己的超市。 赵CEO谈了自己的苦衷后，透露出自己有点儿不想再“撑”下去的念头。 ●SWOT分析定攻略 接着，Yan先生对赵CEO的超市，开始进行SWOT（优势strengths、劣势weaknesses、机遇opportunities和威胁threats）分析，然后建议他采取以下营销攻略： ◎先声夺人攻略—即在潜在竞争对手还未形成竞争威胁之前，抢先“卡位”，将以往做得较好且顾客深受欢迎的服务项目，提前在广告媒体上发布“P市第一家推出无公害环保绿色蔬菜”的第一定位信息，以“先声夺人”之势占领制高点。 ◎逐步渗透攻略—即运用市场细分的“保龄球”打法，先易后难对准老年用户群、家庭主妇用户群、工薪阶层用户群等目标市场逐个攻克，再进入大众化的市场。 ◎各个击破攻略—即针对市场上的现实、潜在、未来竞争对手，避实击虚展开各个击破。 Ⅰ.向对手“正在做的”进行针锋相对式“你有我也有”攻击； Ⅱ.向对手“做得好的”进行创新超越式“你有我更优”攻击； Ⅲ.向对手“做得不好的”进行扬长避短式“你弱我更强”攻击； Ⅳ.向对手“没有做的”进行乘虚而入式“你无我有”攻击； Ⅴ.向对手“将要做的”进行闪电突袭式“你欲我抢先”攻击。 同时，抢在竞争者之前，开发“便民型”的以下特色服务项目： ①电讯相关服务：包括各类电话卡、手机充值卡、补换SIM卡及提供手机充电等； ②互联网相关服务：上网卡、游戏点数卡及网站点数卡等； ③票务卡类服务：包括体育彩票、彩票投注卡、各类演唱会、展览会门票，以及停车卡等； ④代收报名服务：代办各类培训的报名手续； ⑤订购礼品服务：代订考试教材、潮流用品、礼品等； ⑥送货上门服务：根据不同区域的顾客需要，提供送货上门服务； ⑦传统便民服务：出售报纸、杂志、邮票、复印、传真等； ⑧缴费服务：利用柜台交易特点，为社区提供电话费、水电费、媒气费等缴费服务。 ●大局已定，再来优化战术 “战略的决胜，关键在战术上的突破！” Yan先生利用与赵CEO共进午餐的时间，商议策划的推进细节。 Yan先生趁点的菜还未上齐的功夫，先谈起自己的思路：“你目前的问题是，整个超市的服务还做得不够‘优化’和‘细致’，首先在‘优化’上，还仅仅停留在一般服务而未达到优质服务”。 “这两者有什么区别呢？” “问的好！我就以这家餐馆的服务为例吧。”Yan先生一边吃，一边顺手在餐馆的账单上画出了这个“区别”： 随后，Yan先生开始解题：“两者最显著的区别是：一般顾客服务标准要求员工对进入卖场的顾客，只是抽象无量化的‘很快听到招呼’、‘服务员比顾客先想一步’、‘态度友好’、‘顾客意见得以聆听’、‘员工衣着整洁干净清爽’等。这些要求因太笼统而无法执行到位。 可优质顾客服务标准则不同，它更加数字化和具体化地要求‘在30秒内听到招呼’、‘顾客未开口杯子已加满水’、‘边领座边与顾客交谈’、‘当班经理亲自处理意见’、‘员工着装严格按规定执行’。 因为它考虑到顾客如果超出30秒无人招呼，会引起心理烦躁；顾客上门肯定喝水无需问；边领边谈是避免顾客尴尬；经理亲自处理以视重视；严格按规定着装是强调标准化。因此，优质顾客服务标准在具体实施中，更易于衡量、更易于检查、也更于管理。 这一点德国人就做得比较好。有人在柏林大街上开了玩笑实验：把‘男’、‘女’两个大字分别贴在马路也两个并列的电话亭上。不一会儿，前来打电话的男士都走进了贴着‘男’字的电话亭，女士则使用贴着‘女’字的那一个，哪怕各自在电话亭前排上了长队，也绝不进对方的……而正是德国人这种看似呆板的循规蹈矩，使德国出现了像马克思、黑格尔、贝多芬、歌德、海涅等一批世界级伟人，以及誉满全球的奔驰、宝马、大众等名车。” 至于说到‘细致’服务，Yan先生列举了美国诺顿百货的作法— ●绝不对顾客说“不” “不”是不能随便用的。它非常伤害顾客。没人喜欢听“不”字。 美国有一家日用品公司，叫诺顿百货公司。该公司拥有4家连锁店，数百位员工。 该公司在客户服务方面有这样的两项规定： 1、绝不对顾客说“不”。 2、顾客离去时，必须是满意的。 以服务为取向的公司，即使办得成功，也并非都提供送货服务。但诺顿百货则不一样，只要顾客要求送货，诺顿百货会马上派人送到。诺顿百货公司的产品包括苍蝇拍、垃圾桶等2500种日用品。公司愿意花相当多的时间，处理顾客对产品的抱怨问题，在处理顾客抱怨时，从不对顾客说“不”，从不使顾客产生适度对的情绪。有一次，有位顾客来到诺顿百货公司，抱怨说他买的高压锅质量不好，用一两个月就坏了。其实这位顾客的高压锅根本就不是由诺顿百货公司出品的，但该公司的服务人员仍在两天内赶到顾客家里服务，马上将其他公司的次级品换掉，免费为顾客装上自己的产品。 为什么这些生意会自动找上诺顿百货公司，而不地轮到其他公司呢？答案很简单：顾客的忠诚度。顾客的忠诚度是价格政策买不来的。只会用低价吸引顾客的公司，一旦价格提高，马上和其他的公司同差别，顾客就会另投怀抱！ 服务才能打下稳定可靠的顾客基础，这绝不是作假就骗得来的。 任何一位顾客购买产品或服务，都期望别人对他尊重，尊重他的想法，按他的意思去做。如果你用言语顶撞顾客，顾客肯定会被激怒。 所以，请不要对顾客说“不”，不要对顾客说一些引起顾客反感的话。 赵CEO问：“怎样才能提高我们的服务品质呢”？ Yan先生认为，要想提高服务品质，首先要弄清楚顾客到底向你买什么？一般商家会简单地认为顾客是在买产品的价格，以为靠降价或处理商品就会讨顾客的喜欢，这就大错而特错了。 对顾客来讲，他真正要买的并非是价格，而是商品的价值，两者竭然不同。顾客买商品的价值是为了补偿自己购物时所付出而得到的利益。它包括商品的质量、员工服务以及便利。他们所付出的不只是货币支出（价格），还应当有非货币的支出，比如结账时的排长队，电话接不通以及正遇上商店员工漫不经心的工作态度等。如果你的企业能够降低顾客的付出同所得利益的比率，并能够不断地降低顾客在你的超市购买过程中的寻购成本，使顾客感受到你的服务能帮助他们达到了期望的目的，他们才认为你的服务是有价值的，而愿意一而再、再而三地重复购买。这就是我们老百姓常挂在嘴上“值不值”的道理。 紧接着，Yan先生又从皮包里取出一份早已策划好的—– ●MX超市的“三大纪律八项注意” 第一大纪律、不准与顾客顶撞吵架 ◎当顾客抱怨时该怎么办？ ⑴是提供给你第二次服务的机会； ⑵可以指出公司的缺失处； ⑶是顾客忠诚度上台阶的好机会； ⑷处理顾客的抱怨要快、要利他； 第二大纪律、不许对顾客漠不关心 ◎推行三心”服务： ⑴用爱心向顾客提供满意服务、 ⑵用诚心向顾客提供无忧服务、 ⑶用耐心向顾客提供超值服务。 第三大纪律、不可向顾客弄虚作假 ◎当顾客不信任时该怎么办？借价值的建立以排除障碍。 ⑴不信任。先要对销售有正确的认知；再要善体顾客的想法，认同他们的观点；最后要借顾客之口把你的服务好口碑传扬开来。 ⑵不需要。这时很可能是你表达的和他所听进的有出入，或许你应换个方式，使他重新认识，真正了解。 ⑶不好用。这时，你可别一味贬抑对方，应向顾客指出自己产品的服务特色。 ⑷不急用。你的作法是要让他知道，此时作决定不但风险最小，有其大利益可得。为提升他购买意愿，就用不急的口气软泡他。 第一项注意、遵守作息时间，不迟到不早退 ◎ 实行“二准”原则： ⑴准确到达现场 ⑵准点离开超市。 第二项注意、礼貌文明待客，不许随意着装 ◎ 牢记“八句礼貌”用语： ⑴欢迎您光临。 ⑵非常谢谢您。 ⑶请仔细挑，有事招呼我。 ⑷非常对不起。 ⑸我非常抱歉。 ⑹请稍等一下。 ⑺对不起，让您久等了。 ⑻再见，恭候您再来！ 第三项注意、解决问题及时，不拖延不推辞 ◎实施“四个不漏”工作法： ⑴一个不漏地处理用户反映的问题， ⑵一个不漏地记录顾客反映的问题， ⑶一个不漏地复审处理结果， ⑷一个不漏地把问题反映到相关部门。 第四项注意、服务热情主动，不可举止麻木 ◎达到“三个能够”要素： ⑴能够倾听顾客所言，并以顾客的立场解决问题； ⑵能够用顾客听得懂的语言表达服务本身的内容； ⑶能够把顾客的合理化要求转化到商品和服务中去，并给顾客带来方便。 第五项注意、商品介绍专业，不准不懂装懂 ◎ 苦练“三个真正”功夫： ⑴真正了解顾客的特殊需求； ⑵真正提供顾客1：1介绍； ⑶真正具备商品的专业知识。 第六项注意、关心老幼顾客，不能视而不见 ◎实现“五个无论”承诺： ⑴无论对任何人都不打折扣地提供高品质的产品与服务； ⑵无论在何时，迅速、正确，并笑脸相迎； ⑶无论在何地，保持清爽整洁环境； ⑷无论对谁，都尽可能使每一位顾客感受到被重视，达到最高满意度，并觉得物有所值； ⑸无论任何行动都以顾客为第一优先。 第七项注意、备足零用钞票，不问顾客找零 ◎做好“一个时刻准备”： 随时备足零钱。 第八项注意、日事日毕日高，天天进步， ◎坚持五个“每一天”： ⑴每一天都有热诚细心， ⑵每一天都有创新意识， ⑶每一天都有专业水准， ⑷每一天都有精彩结果， ⑸每一天顾客都在心间。 ●除了注意细致服务以外，还要注重“细节” Yan先生接着向赵CEO交待：“比如，第七项注意、备足零用钞票，不问顾客找零……” “这样做是不是太麻烦了，还要每天去银行兑换零钞，再说它也不符合我们超市的普遍‘行规’。”赵CEO有些为难。 “服务就是把麻烦留给自己，将方便予以顾客。你的同行越是不屑做的越是你必须做的！你设身处地从顾客角度想想看，他上你的超市之前，怎么可能知道自己要买什么买多少？又如何恰如其分地准备好所需的零钱呢？超市作为服务方，理应为被服务者备足零钱。它是你必须要向顾客提供的附加价值服务……”Yan先生语气果断地说。 赵CEO想了想，觉得有道理。就点了点头。 “要想做一个老百姓信得过的超市，你必须做好三要素”。 Yan先生开始阐述他的“Yan氏服务定律”“一是安心—-童叟无欺、顾客至上；二是信用—-说到做到、绝不食言；三是期待—–提供信息、满足顾客所需。还有一个‘服务微处’很重要，我刚才在你的超市发现，你的服务人员只是呆板地站着巡视或监督。你应该让她们主动为顾客导购，帮着买。这一点，招商银行就做得很好，顾客上门会有人帮着填单、取款，而其他银行则忽略了这个细节……” 简单的服务哲学之十二： 予来者以安详，予离者以幸福 这是深刻在德国娄登贝克市十六世纪城门上的一个座右铭。如今的服务者可以把它演义成“使来宾受到尊重，让离者感觉满意”。 做到前者，可以创造顾客首次上门良好的“第一印象”；后者做好，能够加深顾客下次选择你的“好印象”烙印。即去掉最低分和最高分，你服务的总体得分为：优质！ 严世华，亚洲10大培训师、中国第一个CS经营运作专家、北京商品经济学院策划系教授。著有《CS经营法—-商战新王牌》和《服务—-引爆CS经营15种新卖法》（即将由广东经济出版社出版）。曾经为110家企业导入CS经营，并在北大、清华、复旦、浙大、川大、中大等名牌大学以及海尔集团、联想集团、长虹集团、长安集团、美的集团、五粮液集团等著名企业培训管理者达12000人。电话：13981809839 E-Mail：/* */，网址：www.china-cs.org