题二：小就是大—-孔子曰：能周小事然后成大事；能积小物然后能成大物。 今年年初，我见到一位西南某省D市建筑业大佬牛总。他叹着气对我说：“严教授，去年就是听您讲课说到餐饮的那段后，回去一激动投资也搞了个大酒楼，如今赔得一塌糊涂……”。 我问他有多大经营面积？他说几千平方米；又问他过去搞没搞过餐饮？他说没有。于是，我告诉他：你听我的课时，只知其一不知其二。实际上，小就是大！就像你的建筑能从小做到大佬一样，餐饮同样也要经历这样的过程。也就是孔子所说的：能够通达小事者，才能做好大事；能够积累小业经验者，方可成就大业。 随后，我讲了下面的故事。 ◎从“一元硬币”说起 他破产了,所有的东西都被拍卖得一干二净,现在他的口袋里只剩下一元钱和一张回家的车票, 这是他所有的资产！ ……从深圳开出的143次列车开始检票了,他百感交集。“我不能这样走！在跨进车门那一瞬他退了回来,火车开走了,他悄悄地撕碎了那张车票。” 握着那一元硬币, 他走进一家商店,花5毛钱买了一只儿童彩笔,花4毛钱买了4支红塔山的包装盒在火车站的出口他举起一张牌子,上书“出租接站牌(1元)几个字”。当晚他吃了一碗加州牛肉面,口袋里还剩下18元。 5个月后,他的“接站牌”由4只包装盒发展为40只用锰钢做成的可调式“迎宾牌”火车站附近有了他的一间房子,也有了一个帮手。 三月的深圳,各地草莓商蜂拥而至。5元一斤的草莓,第一天卖不掉,第二天只能卖2.5元,第三天就没人要了。此时他来到近交一个农场,用出租“迎宾牌”挣来的1万元购买了3万只花盆。 第二年春天,当别人把草莓运进城朝阳的时候,他栽着的草莓也进了城。不到半个月,3万草莓被一销售一空,他也第一次领略到了1万元变成30万元的滋味。 要吃即摘,这种花盆式花盆使他拥有了自己的公司。他的事业开始复苏了,他有了一种重新找回自己的感觉。1995年,深圳海关拍卖一批无主货物,有1万只全是左脚的耐克无人竞标,他作惟一的竞标人,以极低的拍卖价买下了这批货。 1996年,在蛇口海关已存放了一年的无主货物——1万只全是右脚的耐克皮鞋急着处理。他得知消息,以残次旧货的价格将这批货拉出了海关。这次税贸易使他作为商业奇才跃上了香港《商业周刊》的封面。 现在他以欧美13家服饰公司的亚洲总代理,正在力主把深圳的一条街变成步行街,因为这条街上有他的12个店铺。 一元钱可以打造出一条街来,可是很多人认为一元钱只能买一杯水。也许正是这种认识上的差别,使世界上产生了富翁和乞丐…… 这是一个从大而破产，又从小而做大的例子。 ◎但仍有许多从大而做到无的企业败鉴 下面这个故事中的主人公却没有上者那么幸运！ 200年前，法国常胜将军拿破仑所向披靡、战无不胜的战争神话竟幻灭在比利时的一个小小的滑铁卢，今天“历史的惊人相似之处”重现于成都商人张国林的“国林生态观光农场”拍卖会上。 1997年农村青年张国林带着靠在南充做海鲜生意原始积累的100万元家当，闯入省城沿青石桥向荷花池、府青路一口气开了7家海鲜调味批发店，但因管理不善欠下600万元的债务。只好关门歇业去了川大读市场营销学。来年，到深圳意外发现个洋水果大市场！结果，在成都首开“倒腾洋水果”之先河，不但每天赚到7万元。还不出半年就还清了债务，再次进入百万富翁之列。 两年后，靠他的灵机一动，在人南立交桥左侧诞生了营业面积5000平方米、能同时容纳3000人进餐的、成都最大的巨无霸火锅店—–大白鲨火锅超市。第一个月，营业额高达600万元，很快他又冲浪至千万富翁，此时还不到30岁。 又是一个两年过去了，他想再次凭借灵机一动，欲冲浪至顶峰—–进入亿万富翁之列。这次，在离市中心仅半小时路程一个叫“开元”处，很快就租下2000余亩地。他要创办一个比大白鲨更大的，总投资在1.5亿元的、拥有500亩生态荷塘、280亩蔬菜水果园、320亩农牧场，以及乡村旅店、儿童乐园、江南风情芦苇荡等景观的“国林生态观光农场”。 但是，残酷的现实永远比美好的想象更富于戏剧性，真是千算万算难逃天算！到2003年“五一黄金周”他的农场开业之际，正赶上“非典”大爆发之时。他非但没看到当初大白鲨火锅超市开业时的火爆场面，而且连续几个月经营毫无起色，进而后继无源的“资金链”也断裂了。于是，他开始玩起了“填窟窿”的游戏—–把大白鲨赚的钱“填进”农场项目里，往后便成了一个猎人打两只兔子，哪个也打不着！农场项目是无底洞，大白鲨也因“非典”生意停滞欠债500多万元。再往后他的农场项目就像个“鸡肋”—–啃之不动，抛之不舍。最后不得不壮士断臂之举，上演了开头的一幕。张国林的教训又给予我们哪些启示？ 首先，中国人历来就有喜欢用“大”字的传统和习惯。最登峰造级的是1958年的“大跃进”，最后以“大跌进”而告终。一个“大”字情结的套用，同时暴露出国人思维惯性中的两个毛病：模仿趋同和盲目攀比。总喜欢“大搞”，一哄而起，结果“大”未见得搞了出来，大搞了一通和乱搞了一气却是事实，弄得自己精疲力竭、元气大伤而又骑虎难下。这叫：死要面子 活受罪。 其次，孙子曰：多算胜，少算不胜。经商者要学会“计算”与“算计”。如果说张国林从初到成都连开7家店却越开越亏损中，找到自己因不注重成本核算和经营管理的“计算”之误；那么他在而后“国林生态观光农场”的项目操作中，恰恰犯的是忽略了事前科学精细化决策的“算计”，而酿成大祸。人无远虑必有近忧。所以在做任何生意以前，你都必须要考虑清楚你究竟输得起还是输不起；如果你输了那么你还能东山再起吗？而不是去考虑你如果赢了会怎样怎样，输不起的事情你最好别做！你如果输得起，OK ！就像苏东坡所云：思其始而图其终，其始不立，其卒不成。即赢家总是事先设计好如何开局，同时也盘算出怎么样结束；假使一开始你没定出胜算的谋略，那么结局只能是败算了。GE前总裁韦尔奇也曾说过：“延迟你将要做出的决策，等待事物即将发生的变化”。就是说，一个市场运作成功的奥妙，取决于企业家独特的决策思维模式：只有舍得在事前加大“预防与作对”（调查、策划、设计、培训）等策划决策成本；才能有效降低事中事后的“补救与纠错”（产品、价格、渠道、广告）等营销运营风险”。 最后切记：“成功是失败之母”这句话。一定不要过于“沉醉”于昨天的成功，妄想把过去创业时的“经验”再次复制到新的经营中，它实际上是犯了现代行销的大忌，即以往的成功经验恰恰会成为现今失败的原因。就像美国西点军校的教官们总结的那样：“用第二次世界大战之法去打越南战争，必败无疑！ ◎为什么说“小就是大” 1973年，德国经济学家舒马赫出版了《小的是美好的》一书，对“大就是好”理论进行了反驳。他认为，“人无我有，人有我优，人优我转”，后一句“转”错了。关键是要打造自己的核心能力，它是一个企业能否小型化的能力，有没有它是一个企业是否健康的标志。核心能力正是要强化自己的绝对优势，达到竞争中抢占制高点的目的。也就是说，要建立人无我有的核心竞争力。核心竞争力就是提供给顾客他人无法提供的特殊价值的能力。但核心竞争力的价值是会随时间而消失的。尤其是当别人也拥有它时，比如，索尼的核心竞争力就是微型化。可当所有厂商都会做微型产品时，索尼就出现了赤字，因为核心竞争力消失了。 怎么样建立核心竞争力？分三步骤：第一，必须精确地确立企业的核心能力，即企业哪些能力出类拔萃？这些能力在市场上优势能否持久？它能产生哪些独特的价值？它是否符合企业整体的价值创造体系？第二，创建核心能力以三种途径：a.渐进法，在日常工作中积累某种能力；b.孵化法，成立特定团队专门开发某种能力；c.购并法，通过购买其它公司来获取某种能力。第三，强化和提升核心能力，以保证核心能力的“穿透力”。 “小就是大”,点出了企业外部扩张的新诀窍。纵观我们国内许多大企业皆是大而不强的“虚胖子”，为此我们大企业的内部有必要培养小企业的企业精神，使每个员工成为企业家。我们知道，大企业在大发展中，也发展出了一些致命的弱点。一是必然需要秩序井然的等级架构和系统完整的规范原则，它们却会扼杀企业的创造力；二是大企业由于有长年的成功作后盾，非常容易形成一种天下唯我独尊的自大心理，如IBM当年就曾为此而破产；三是大企业的规模庞大，如果遇上风险和危机，则运转失灵。要摧毁它的最好方法是把大企业分散成一个个脱体的小企业，进行“扁平化”管理，使之各自能专注于自己的核心能力。 而且企业一旦做大，还容易患上大企业综合症。它们会伴随企业成长，使官僚膨胀，文犊日增，交流繁杂等积痼日深，从而与自己的用户渐行渐远。这一点是日本欧姆龙公司总裁立石发现的。他察觉到自己公司要用三个月时间应客户的要求改进一项产品，而小企业只需三周，就回想起创业之初，他曾在四天内按三洋公司要求生产出液压开关模型的情景。尤其令他震惊的是，当一位业务员为失去１０万美金订单而痛苦时，高层管理者却因官僚习气麻木不仁。为此，他大刀阔斧地推出“把大企业像小企业那样管理”的改革方案。 “小就是大”,与我们老子所说的：“见小曰明，守柔曰强”，可谓异曲同工。 那么，怎么样才能打造企业的核心竞争力和从小做到大呢？且看下面的—- ◎加、减、乘、除经营法则 1．加法经营法则 对于消费者来说，他在购买物品或享受服务时，除了希望得到时间、空间上的快捷方便和价格上的优惠外，更希望得到额外的增值服务。这种普遍存在于消费者潜意识中的渴望得到“更多剩余”的心灵体验，正好可作为加法经营法则来远用。 美国有一家外表很普通的加油站，生意却很兴隆。他们成功的奥秘很简单：服务员每次给车辆加完油，总要替司机检查一下安全带和引擎零部件，再把档风玻璃上的灰尘擦拭干净，还帮着看看机油缺不缺、并加满了水或附带送上一包巾纸；这些服务显然超出了司机所要购买的范围—–加油，但又的确是每一位司机都想要得到的。这正好收到了加法经营带来的好处：以小额服务换取大额市场，大额收益扣除小额成本，得到了大额利润。 加法经营法则的另一种方式即“扩大建议销售法”，它其实是巧妙地运用了主动性销售语言，即投入大量的时间和金钱，来训练第一线的人员，如何利用顾客的许可，就像麦当劳的员工常向顾客问的那句话：“先生，你还要薯条吗？”（这句话，使麦当劳每天能多卖出数以百万袋的炸薯条。）其他行业也可以此类推，例如—– 书店——一个过路人进来。“随便看看吧，我们有新出版的……。”事实上，只要我们留住顾客的时间越长，他买东西的机会就越大。 服装店——一位女士在橱窗前徘徊。“喜欢哪件就试试，没关系。”然后你微笑着向她介绍本周的特价商品。人们都喜欢吹嘘自己：“今天买了件便宜东西。” 餐馆——我敢与CEO打赌。如果每一位服务员都说这样一句话：“您今天（晚）真该试试我们的特色菜，它真是太棒了！” 或者你张开双臂对来宾表示欢迎：“再见到你真是太好了。” 客人很可能会说：“我是第一次来这儿呀！” 你就这样回答：“那不重要，能和你一起分享快乐，我们十分高兴！请随我来吧。给你介绍几个新朋友。”那么生意就会翻一翻。关键是运用销售语言多些询问！不断训练员工该说什么。 汽修厂——“先生，您知道，如果您让我定期检查一下汽车轮胎，也许就能够让它使用的时间更久，也就会省下一笔开支……。”下次这位先生买新轮胎时第一个就会想起你。 珠宝店——“如果您家人周年庆祝或生日快到了的话，不妨现在先挑好珠宝，只花一点儿寄存费，我们可以为您存放二三个月，到您用的时候再来取。”这是“先期计划”销售。 瑞典的一家食品公司是这样运用加法原理的，它提出了一种叫做“翘尾巴”的生意。规定员工在给顾客称散装食品时，必须“翘尾巴”。比如称糖果时，1000克要多“翘出”5克来。经测算，虽然“翘尾巴”翘去了0.5%，但购买人数却增长了5%-7%，相当于翘尾巴的10倍，利润反而大增。 这就类似我们日常生活中简单的“小买卖”，从中可看出不简单的经营哲学。 其一，北京有一个蔬菜集贸市场，开始只有一个当地人卖鲜鱼，他常常拿着个大喇叭喝着，生意尚可。后来又来了个南方人也卖鲜鱼，他只是默默地挂出木牌告示：“买鱼，帮您剖净洗清，另送做鱼的葱、姜、蒜”。结果南方人的鱼摊前每天顿时挤满了人，而那位当地人后来尽管模仿着喊出“帮洗另送佐料”，但还是冷冷清清。这中间是“谁先满足顾客的周到服务”起了重要作用。 其二，重庆有一个叫珍珠的小姑娘待业后，找到一条冷清的小街租下个6平方米的公用电话亭子，准备做点“小本经营”，她起初她发现打电话的站着打不舒服，就搬来了一个靠背椅；又发现需要记录时，打电话者总是手忙脚乱，于是又在电话机旁放了个小纸盒，里面放好小方纸和圆珠笔。这样一来，尽管这条小街有好几个电话亭，但人们开始向她这里云集，她又新装了两部电话，后来她又发现有人等电话时问她有没有香烟、饮料，她立即进货；又发现遇到情人们打电话，女伴在旁边嘴里总是嚼个不停，她马上又进了些小食品，于是顾客上门越来越多，大多是回头客……半年后，珍珠的小小电话亭办成了零售店，她的成功得益于“要就多给，不要一点儿也不给”，去不断满足顾客的要求而及时派生的各种服务。 另一种“加法经营法则”叫异类整合。我曾帮青岛一家医药集团推出一种开卷有益的“健康书”，一打开书型包装盒，里面放着两样东西。一是可强力免疫的“健康养生秘方药”；二是指点企业竞争的“健康经营秘笈书”，这种“双健康”概念使产品顿时有了卖点。 我还为山西一家新开业的书吧设计了这样的“加法经营法则”卖场：一改目前许多书店顾客拥挤不堪和顾客久立疲惫的状况，在书吧的开架书柜旁放上一些荼几靠椅，让顾客坐下来慢慢挑细细读，同时还可以点茶点咖啡及各种饮料做“休闲饮”（茶和咖啡按低于市场价收费）；书吧旁又专设一间陪客室，让随顾客而来的亲朋好友也有个聊天闲谈的好去处（每个位只收茶位费）；如果到中午和晚上吃饭时间，还专门供应快餐套饭（饭菜要简单、卫生、便宜），这样一来，使前来购书者们能够静下心来，既无口渴之燥又无肚饿之饥，轻轻松松买书。商家也因此赚到“三钱”：书钱、茶钱和饭钱…… 2.减法经营法则 在经营上，提高质量和降低成本往往是一对难以兼顾的矛盾。要提高质量就要增加成本，要降低成本又往往影响了质量。而减法经营可以有效地化解这一难题。在定价经营法则上，经济学有条著名的定律—–边际效用递减。就是说消费者每增加一单位物品或服务所获得的效用增加是逐渐减少的，因此消费者所愿意支付的价格也应该是逐渐下降的。也就是说，要不断地降低顾客的成本。根据这一原理，美国一家宾馆的房价就采取了减法经营法则经营。比如—- 第一天对住客来说是非住不可的，效用最大，因此不打折；第二天打九折；第三天打八折；第四天打七折。 这种递减房价经营法则可以吸引客人多住几天，而不至于过早退房，客房收入就会增加。 停车场的收费也可以按照随时间递减的方法来做，从而不至于让停车者急着把车开走。这种先减后增的“曲线”经营法能使企业的效益实现最大化。 一家时装店小CEO运用此法，就成功地创造了“像卖快餐一样卖时装”的盈利模式。她的旗下有8家连锁店，其盈利模式是“玩价理论”。经营特点，一是服饰更新周期很快；二是价格随更新而动。因为她有两大优势“玩得起”，即别人从广州进价10元货，她自己5元就能生产的成本优势。同时她每月去港、韩、日采购一次，对能“短平快”获利品就批量购进、现买现卖；对有市场潜力品以采样为主，买回后加工贴牌为自家品牌卖。 今年“五一”黄金周，她进了一批新款时装，成本70元/套，预期价定在218元/、卖840套，以“动态定价”销售： 第一天，卖价按218元的9.5折推208元/套，卖80套；第二天，价下调至196元，卖出了110套；第三天，价微调至198元，因黄金周的购买高潮为假期的中后段，故她押宝在5月3-6日这几天。果然，当天人流量开始增多，售出150套。算下来，这前三天的销售总量已达340套，成本收回！余下500套即利润；第四天，继续维持198元价不变，售出160套；第五天，预计大量外出旅游的“月光族”（这部分人无生活、家庭压力，每月收入吃光用光，其中1/3追求合潮流、对口味的靓丽而血拼服饰）回来了，徐CEO将这天定为销售高峰日，价格升至218元，售出220套；第六天，还维持218元价不变，却只卖了80套；第七天，及时调整，为保证库存40套全部卖出，将售价骤减5折108元/套，结果，居然被一抢而空。就这样，徐CEO的七天长假预期840套的目标，每天以120套的均量完成了。 事后总结：其经验为，如果第一天的销售量达不到平均数，则将其差额追加为第二天的销售量，同时减价；不足之额越大，减价幅度越大，反之维持或提高价格。以后每天重复上述程序，直至第七天将840套全部卖出。 国外的一家叫“疯狂的臭虫杀手”（BBBK）公司，运用减法经营法则“减”得就更“离谱”了。它是一家害虫灭除的专业公司。但它的收费绝对超过竞争对手600％，而它在灭虫服务市场中却占有很高的份额。这家公司在给酒店和餐饮部顾客服务时，是这样做“减法”承诺的： ●在您的房屋中所有害虫都消灭光之前，您不欠本公司一分美金。 ●如果您对BBBK的服务不满意，您将收到相当于公司12个月服务费的退款，外加第二年由您选择另一家灭除公司的费用。 ●如果一个客人在您的房屋中看到了一个害虫，BBBK将支付客人的餐费或房费，并送上一封道谦信，还支付下次的餐费和房费。 ●如果您的业务因为蟑螂或老鼠存在而停业，BBBK将支付罚金和全部利润损失，并再加5000美元。 有人会问，BBBK为客户服务和无条件服务保证收取如此大的溢价，是否意味着要付出令人吃惊的高成本？决不！1986年BBBK只为他们的承诺支付了12万美元，而同时销售了3300万美元。这说明，一个企业服务质量的高低依附在相对价格的基础上，人们是愿意为较高的服务质量水平而付出相对更多的金钱。 当土豆传入法国时，当地农民并不愿意种。有人出了个怪招：在各地种植土豆试验田边，派全副武装的士兵日夜把守，周围农民一见此等阵势，认为地里种的肯定是金贵至极的好东西。于是，他们时常趁机溜进试验田里把偷回的土豆种在自家的地里。渐渐地，土豆成了法国农民广为种植的一种农作物。 一位中国山区的乡长也如法炮制：在乡里决定推广波尔山羊养殖时，先在四个村中每村只选一户饲养户，决不多选！为了慎重起见，由乡长推选组组长，推选前，乡里提出许多苛刻条件。整整折腾了一个月，乡里为这4户每家引种羊100只，多一只也不行。乡里还组织这4个村的联防队员每晚轮流值班巡逻看羊。等羊下了羊崽后，乡里说要出口，不让养羊户私自出售。左邻右舍的农民眼馋，托亲拜友，晚上摸黑溜进养羊户家里，好说歹说也要偷偷买回几只饲养。如今这几个村户户养羊，人均收入已超过万元。 这是抓住了“人们总以为送者贱求者贵，越是限制不准、越是兴师动众、越是气派考究，越是珍贵”的心理。 还有一种“减法经营法则”就是缩短顾客等待时间。如美国联邦捷运公司的全部业务是以优质服务为基础的。它的服务承诺是“24小时之内将用户的货物送达全世界任何一个角落”。假使通常的渠道不能递送的物品，公司会租用直升飞机递送。一次遇到大雪封山，为了递送一份紧急信件，公司专门租了架私人直升飞机顶风冒雪、翻山越岭，将信件准时送到。这样的情况一年有好几次。这种特快处理使联邦捷运的收益损失了不少。但它履行了自己连夜递送的承诺，使自身获得了几乎不可超越的竞争优势。 我在海南时曾帮一家快餐店用这种方法解决了经营难题。这家店开张生意很清淡，我仔细调查诊断后发现问题出在迎客缓、上菜迟、结账晚的“慢”字上，于是从“快”上入手设计了一套1、3、5、7的CS服务管理流程：即顾客一进门，服务员要在一分钟内迎客引座；入座后要在三分钟内上茶上菜谱；点完菜后要在五分钟内送毕饭菜；餐后买单要在七分钟内结算清楚。结果生意好转，让快餐店真正“快”了起来。 3．乘法经营法则 摩托罗拉在中国市场上就采取了此法。它通过“免费赠送”的形式打造了一条超级市场链条：任何拥有汽车的个人和单位只要与之签订一个协议，即可免费获得由摩托罗拉公司的心力源源代理公司提供的汽车电话一部。并事先与平安保险公司签署了代理协议。心力源源代理公司向车主免费赠送车载电话后，要求车主按协议购买平安车险，心力源源代理公司则从车主交纳的车险中获得8%的返利。而消费者的车保，也只是按照正常标准交纳，且投保期限仅仅两年，之后车主就可以完全拥有了汽车电话的产权。 在这个多赢的乘法链中，“卖保险、得汽车电话” 这些看似分开的业务被有机的整合成为一个利益共同体。其中，消费者得到了满足，保险公司得到了稳定的顾客，代理公司得到了合理的返利，生产商得到了市场和利润。这就是乘法经营的力量。即代理商的授权×联盟者的市场×消费者的需求×自身的品牌信誉＝资金回报。 在乘法模式下，产品或服务的消费者可以不是费用的支付者（甚至是免费的），因而企业的回报可以不再从消费者取得。这实际上是通过乘法原理，对厂商本来各自分离的客户与市场进行相应的置换与资源共享，实现多赢。 还有一种叫“乘法保值”经营，即提升顾客买后的价值。下面的个案充分印证了这一点。 当美国斯丹宏礼品公司向市场推出了一种珍贵时光系列瓷娃娃的礼品时，公司并没有开展类似“大吹大擂“的行销攻势。没承想，这种礼品卖得出忽意料之好，商店里售光了，顾客还不断打电话，一派供不应求的景象。 正是这种“出忽意料”，使斯丹宏公司受到了启发。他们十分珍惜这种成功，但是并不因此而陶醉其中。他们一改通常企业在产品供不应求下，以增加供应量来解决产品短缺的做法。相反，走“物以稀为贵”的路线，对零售商订出配额，以加强配销控制，也就是采取了让用户变购买为收藏，使产品价值以乘数增值的经营法。这样一来，由于控制了供应量，产品因此而增值，这种产品成了人们梦寐以求的收藏品，增值极快。如，一个瓷做的女孩与小狗，当年只售12美元，10年后已经叫价到2000美元了。 随着时间的推移，该公司制定了一整套促销与行销经营法则，帮助珍贵时光产品保值，同时又维持市场的成长。为了方便热心的收藏者，成立了珍贵时光收藏家俱乐部。并在商店出售的每个瓷娃娃里附有会员申请表格。公司原计划发展5000名会员，结果第一年会员人数就增加到60000名。这些会员孝会收到一本彩色封面印刷的季刊，叫《佳音》，里面有俱乐部会员简介、珍贵时光瓷娃娃的最消息与其他相关新闻。会员也有机会一年购买两个“仅限会员”采购的瓷娃娃，这些娃娃都不会公开出售，并比市场上的价格还贵。但由于供应有限，它们时常在两三年内就增值一、两倍。 公司每年还举办一次全国大会及区域性大会，促销收藏品，并使收藏者汇聚一堂。按照传统，珍贵时光瓷娃娃的设计者要在年度大会上演讲、签名……同时，公司又在一万家由分配而得到珍贵时光经销权的零售商中间，选出100家为“杰出服务零售商”。他们必须是卖出过所有珍贵时光瓷娃娃，才符合资格。公司也为零售商提供训练计划，教他们如何销售这种产品。公司为此专门提供了一批零售活动的指导人员,为收藏者举办特别活动。 这些活动通常由各地吸引数百位收藏者，活动内容包括放映未来将推出的产品幻灯片、介绍生产过程的特别录相带，活动的目的是使收藏者感到兴奋。 如今，己有60多万美国人成为这一俱乐部的会员，珍贵时光也成为全球排名第一的系列收藏品，每年为公司赚回一亿多美元。谈到成功的秘诀，该公司董事长陶华说：“我们不只是要满足顾客的需要，而且要设计衡量我们所做的每件事，其标准在于：‘它是否真的使我们的顾客有出乎意料之外的惊喜？’如果是的话，我们便走对路了；如果不能满足了他们的期望，我们就还有待于努力。” 4．除法经营法则 就是把本来可以一步到位的目标过程依次分成若干细小的战略区间，依靠战略区间的转换和技术的升级换代，最大限度地获取利润。比如，一家乳品企业，主打产品是发酵型功能奶。但是，由于企业规模小、设备差、原料供应不稳定，结果导致产品价格高，经营状况不佳。为了扭转局面，这个企业开发了两个产品。一是发酵型高钙奶，即在原品上注入“高钙”概念，成为该产品的“升级版”；二是改造原来较差的流汁型奶，注入“保健”因子。结果，升级产品比原品定价高出15%后，销售量大大超过原品，变为企业重要的利润源。而保健型奶，单价提高17%后，销售量也比过去翻了五倍以上，从一个亏损产品变成了该企业的盈利产品。除去老产品的过时功能，再注入适合消费潮流的新概念，尤如老树发新芽！其实，除法经营的应用非常广泛，如柯达公司的化整为零（相机与胶卷分开）经营术，出版商先出精装本后出平装本，高考教材先出习题册后再出答案册等等，都是除法经营经营法则成功应用的实例。 还有一种除法方式是“化整为零精营”。 例如，从改变人们的生活方式入手，如今“阳江组合刀”切出了一个崭新的大市场。过去每家每户都习惯于厨房里一把菜刀“当家”，可自从广东省阳江市开发出组合型的适用于厨房各种使用功能的刀具，把刀“分割”成切菜刀、砍肉刀、切瓜刀、剔骨刀、削皮刀、磨刀柱等等，推向市场后改变了人们买菜刀的习惯，成了买刀必买阳江产的“组合刀”，阳江硬是在小小的切菜刀上做文章，创造了一个系列刀的大产业。把卖一把刀变成卖一盒刀具的10把刀，而产生了多重增值效益，阳江也因此成了“刀”的代名词，家家户户皆有之。 同样，北京的华都公司也在“鸡”上作足了文章。他们的名牌肉鸡—-把华都肉鸡化整为零闯市场，1只鸡卖出3只鸡的好价钱，仅出口创汇效益就提高了三倍之多。具体地说，该公司一改过去整鸡整卖的传统经销方法，采取细分割、拆件、加工成二百零五种规格不同的鸡块，其中一百二十种已经“分段”计价出口到二十多个国家和地区。原来，该公司近年来倾情于市场调查，发现不同地域、不同国籍的肉鸡消费者各有偏好，因而来了一个分别对待，一举赢得了市场。 在“愁卖不愁买”的当今市场上，“生意难做”已成为众商家的口头禅。一些商家面对瞬息万变的市场形势，虽然煞费苦心，用尽心机，但由于所采取的经营方法仍然是老套子、老面孔、老手段，自然很难吊起消费者的胃口。在这种情形下，重要的不在于一般地经营什么，而是如何细化经营。竞争制胜的关键在于要有一个新颖独特的“卖法”。只有不断发掘消费者的潜在个性化需求欲望，以别出心裁地CS“精营、精细、精致”深度行销来创造市场新天地…… 1968年，舒乐博士立志在美国加州用玻璃建造一座水晶大教堂。其预算为700万美元。他是这样筹划的：先拿出一页白纸，在最上面写上“700万美元”，然后又写下十行： 一、寻找一笔700万美元的捐款；二、寻找7笔100万美元的捐款；三、寻找14笔50万美元的捐款；四、寻找28笔25万美元的捐款；五、寻找70笔10万美元的捐款；六、寻找100笔7万美元的捐款；七、寻找140笔5万美元的捐款；八、寻找280笔25000万美元的捐款；九、寻找700笔1万美元的捐款；十、卖掉10000扇窗，每扇500美元。 60天后，他用大教堂奇特而美妙的模型打动了一富豪，捐出了第一笔100万美元。 第65天，一对倾听他演讲的农民夫妇，捐出1000美元。 90天时，一位被他孜孜以求精神所感动的陌生人，在生日的当天寄来一张100万美元的银行支票。 第二年，他以每扇500美元的价格请求美国人认购水晶大教堂的窗户，付款的办法为每月50美元，10个月分期付清。6个月内，一万多扇窗全部售出。 1980年9月，历时12年可容纳一万多人的水晶大教堂竣工，成为世界建筑史上的奇迹与经典，其最终的造价为2000万美元，全部是舒乐博士一点一滴筹集而来。 这方面的“除法”，在美国诺顿百货“说一不二”的退货制中发挥得淋漓尽致。此类“先进”事迹，在诺顿比比皆是。先从诺顿公司的董事长诺顿说起：一位企业主管写信给他，抱怨到该店跑了几趟，仍未把西装改好，只好退回。结果诺顿先生亲自带着一套新西装和一位裁缝到那位主管办公室试穿。等这套西装改好，免费送给这位顾客，更为感人的是，有位老妇人请店员替她找一条不会卡在轮椅车轴的披肩，这位店员找遍所有诺顿连锁店，又利用休假日到其他店去找，仍未找到，最后她干脆亲自为这位老妇人织了一条。诺顿百货的男装部营业员梅萨曾收到一封来自瑞典制造公司经理的信函，称在他这里买了一件2000美元的衬衫，误放热水中洗涤而全部缩了水，请教梅萨有什么好的专业建议，该怎么办。而梅萨当即拨通了瑞典的国际长途电话，告之那位顾客，可替他免费退换所有衬衫。只需将缩水的衬衫寄来。全部邮寄由公司承担。顾客皆称自己是“诺家帮”。 一位哲人说过：“你能看多远，就能走多远。” 也就是说，你企业要做多大，取决于你小处的功夫有深。 加、减、乘、除的经营法则其实很细微并不复杂，只是我们在平时有意无意地把它忽略了。正如魔术，把一些司空见惯的小常识加以巧妙地利用，就能变成舞台上令人惊叹的神奇。 作者小传：严世华，亚洲10大培训师、中国第一个CS经营运作专家、北京商品经济学院策划系教授。著有《CS经营法—商战新王牌》和《服务—引爆CS经营15种新卖法》、《满意—解开CS经营难题15把金钥匙》。已在500多家财经媒体网站发表上万篇文章。主讲课程有“CS经营法、ES管理法、DS行销法”。同时还开有极具实用性的“服务集中营”、“市场特攻队”、“管理大观园”企业内训课程，在北大、清华、复旦、浙大、川大、中大等名牌大学及海尔、联想、长虹、长安、美的、潍柴、五粮液、孔府家等著名集团企业培训管理者达62000人，被企业界亲昵称之为“CS教父”。据每日新闻调查“其CS课程达97%的满意度”。严教授还是国内首位实践学派咨询人，他以“从实践中来，到实践中去”的先行而后知宗旨，创办了“青苹果美容院”和“第二会客厅休闲馆”。既体验创业艰辛又积累了街头商业智慧，还将其成功的实战经验用于企业CS经营策划中，同时也增强了培训的实效。严教授目前已成为110家企业顾问。业界誉其“理念全新、思路独特、适合国情、实用有效”。电话：13981809839，E-Mail：/* */，网址：www.china-cs.org