题六：简就是易—郑板桥曰：删繁就简三秋树，标新立异二月花 这是我国清代画家兼诗人郑板桥的名句，意指行文绘画如同深秋的树木那样，去除繁杂的枝叶，以凸现脉络，突出主题。而这“化繁为简”的艺术创作规则也同样适于企业的经营管理。老子就曾指出：“天下大事，先做于易”。 说到简单，其实在我们的日常生活中就存在许多—– ◎很简简单单的道理 其一，有一个人去应征工作，随手将过道上纸屑捡起来，放进了垃圾桶，被路过的面试官看到了，他因此得到了这份工作。 —–原来获得赏识很简单，养成好习惯就可以了。 其二，有个小弟在脚踏车店当学徒。有人送来一部坏了的脚踏车，小弟除了将车修好，还把车子擦试得漂亮如新，其他人笑他多此一举。车主将脚踏车领回去的第二天，小弟被挖到他的公司上班。 —–原来出人头也很简单，吃点亏就可以了。 其三，有个小孩对母亲说：“妈妈，你今天好漂亮。”母亲问：“为什么”小孩说：“因为妈妈今天没有生气。” —–原来要拥有漂亮很简单，只要不生气就可以了。 其四，有个牧场主人，叫他孩子每天在牧场上工作，朋友对他说：“你不需要让孩子如此辛苦，农作物一样会长得很好的。”牧场主人回答说：“我不是在培养农作物，我是在培养我的孩子。” —–原来培养孩子很简单，让他吃点苦头就可以了。 其五，有一家商店经常灯火通明，有人问：“你们店里用什么牌子的灯管？那么耐用。”店主回答说；“我们的灯管也常常坏，只是我们坏了就换而已。” —–原来保持明亮的方法很简单，只要常常更换就可以了。 其六，一只小狗第一次在镜子里看到自己时，心想它怎么跟我一模一样？气愤地冲它直叫，更可气地是镜子里的小狗也冲自己叫个不停，嗓子都叫哑了；第二天小狗换了一个向它摇尾巴的方式，而它也冲自己亲热地摇起了尾巴。 —–原来让对方对自己友好很简单，只要很礼貌地向他打招呼就行了。 谁都知道将复杂的东西简单化的道理，可是—– ◎世上却仍有很多把简单事情复杂化的人 人类社会生活中有许许多多的现象和问题，有些是复杂但不一定个个复杂，可是由于思考这些问题者的思维习惯于复杂而把原本简单的问题也复杂化了。 例如，有个人要在客厅墙上钉一幅画，请邻居来帮忙，画已经在墙上扶好，正准备砸钉子，这个邻居却说：“这样不好，最好钉两块木板，再把画挂上面。” 他找来锯子还没有锯两三下，又说：“不行，这锯子，得磨一磨。” 于是，他丢下锯子去拿锉刀。锉刀拿来了，他又发现在使用锉刀之前，必须得给锉刀安个把柄。为此他起斧头去屋外的一个灌木丛里去寻找小树。就在要砍树时他又发现生满老锈的斧头实在是不能用，必须得磨一下……当这个邻居为磨斧头找不到磨石，又去买锯子而忙乎时，画早已钉在了墙上。 生活中有许多像这个“邻居”一样走不回来的人，他们认为要做好一件事，必须得去做前一件事，要做好前一件事，必须得去做更前面的一件事，他们逆流而上，回归到零，直至把那原始的目的忘得一干二净。这种人看似忙忙碌碌，从早到晚一副辛苦的样子。其实，他们不知道自己在忙什么。 还有一种复杂化是“为鞍买马”。有位富翁，买了一套考究的新沙发，花了十几万。沙发运来，却发现茶几不配套，于是更换茶几，然后是桌子，椅子，一直到最后，将整个家具全部都换掉了。这时又发现，和容光焕发的新家具比起来，房子显得太老太旧。于是，又拆掉旧房，盖上与新家具相配的新房。最后，这位富翁竟为了这套沙发的配套，花费了上百万元。他叹息：早知现在，何必当初。 其实，世界上的许多问题本身就很简单。有一个很有趣的有奖征答题目：有一次乘船游览中，母亲、妻子和儿子同时落水，应该先救谁？有人说先救母亲，因为妻子没了可以再娶，儿子没了可以再生，唯有母亲今生今世只有一个；有人说先救妻子，因为有了妻子便会有儿子，至于母亲已近人生之途的尽头，死也无憾；还有的人说应该先救儿子，因为儿子年龄小，尚未体验人生的乐趣，而母亲、妻子则不然。三种答案各有其理，但都未获奖。获奖者竟是一名8岁小孩，他的答案是：应当先救离自己最近的人。为什么大人不能获奖而小孩获奖呢？原因是大人惯于复杂思维，常常用复杂的头脑思考一切，用复杂的眼睛审视一切；而小孩则惯于简单思维，常常用简单的童真思考一切，用纯真的心理感受一切。 这就是成功者都知道运用贝尔纳的目标确定原则。一次，法国某报出了个有奖智力竞猜题目：如果罗浮宫失火了，只容许你救出一幅画，你会去救哪幅？在成千上万的回答中，贝尔纳的回答获得最佳奖。他的回答是：“我救离出口最近的那幅画。”可见成功的最佳目标并非最为醒目，或最值钱，或最有名的那一个。 同样—– ◎在营销上也有，简单化的思维模式 美国有一位名叫贝特格的保险营销高手，曾一度陷入生意的困境，很烦恼。但他走出困境的方法很独特：他初入保险业时也是踌躇满志，充满了胆量和热情，无限热爱工作。可业绩一直不佳而灰心沮丧，欲就此放弃。某周末的早上，他苦苦思索问题的根源，并决定如果清理不出什么头绪来的话，就干脆辞工改行。那天早上，他自问自答了这样几个问题： 1.“问题到底是什么？”他回忆，有时在与客户洽谈一单业务时，似乎进展非常顺利，但往往在要落单的节骨眼上，客户却突然就此打住，说下次有时间再面谈。而恰恰就是这些所谓的下次面谈耗费了他大量的时间和精力，使他产生一种挫折感。 2.“问题的根源在哪里？”他有个好习惯，喜欢做工作记录。于是他拿出最近12个月的记录，作了一番统计分析。得出的结果使他茅塞顿开。他发现自己的生意有70％是在首次与客户的洽谈中就一次搞掂的，还有23％的生意是在第二次洽谈中拿下来的，只有7％的生意却需要在第三次、第四次、第五次、或更多次的洽谈之后才能成交。而正是这7％的生意把他搞得筋疲力尽，狼狈不堪。也就是说，他每天几乎要花上半天的时间疲于奔命于这充其量只占7％的生意额上，而得不偿失。 3.“解决方案是什么？”问题的根源一找到，答案似乎也就迎刃而解。他立即快刀斩乱麻，把所有那些需要进行三次以上洽谈的生意一笔勾销掉。把由此而节余下来的时间去专门挖掘潜在客户。结果，他取得的业绩简直令人难以置信，在很短的时间内，他的人均洽谈成交额就翻了一倍。 贝特格从几乎放弃的边缘而一跃成为当时全美最著名的保险销售员之一，多亏他在关键时刻能静下心来，对他的工作记录作一番理性的分析研究，然后采取果断的行动。这就是责任，一种采取正确反应的能力。其实由浅入深、由外及里、由低到高、先易后难，这些都不是什么高深的哲理，而是任何事物发展都必须要经历的循序渐进的过程，是自然法则。 寻找客户的传统游戏规则（见下左图）好比一支口朝上的漏斗，把一大堆“假想客户” 放在最上层，经过不少努力后才在最底层终于留下出手购买的少数的潜在客户。按这种方式，销售人员要做的是把漏斗的上层保持得满满的—–密集的搜索客户，花去大量的时间和精力； 结果是：大部分放在最上层的“假想客户”永远都不会变成购买者。如一家从事高科技产品销售的公司业务人员，每天打出上百个无效电话，在北京各个商厦里上上下下到处乱敲门，希望能得到和客户见面的机会，以发掘潜在客户。这种做法的依据是“见更多人”的老规则，依照此规则事实上并不能确保成交。 按照新规矩则不然，（见下右图）其原理是：一个潜在客户除了有购买你的产品或服务的需要，有能力购买你的解决方案之外，另一个标准是—这个客户一定带给你其他的生意，要不然就是他自己可能再度购买，或是推荐别人来买。其策略不再是“我怎么做成这笔生意？” 而是“ 我怎么让这笔生意或这层关系，使我做成其他生意？”由此可见其结论是杠杆原理：永远不要找那些只能做一次生意客户！放弃这种机会，它绝不值得你花时间和精力。而“杠杆客户”才是真正寻找的目标。 建立固定客户群，再不断从中取用，这是做生意的第一优先。因此要花点气力找出你的潜在客户，细心规划出能让你建立所需关系的策略，然后彻底执行。例如，美国德州孤星人寿保险公司的业务员海利先生就是充分运用了这一方法。他在拜访西部各大公司总裁时常吃闭门羹。于是他找到自己的朋友—全国著名的橄榄球高手维金森展开合作。他先是打电话给大公司的总裁，说维金森想去看他，大部分总裁很难拒绝这种约见，而他陪同维金森一进门就打开了生意之门。他就是这样利用维金森的名气加自己的能力，将人脉关系做成杠杆式的运用。 古人云：“不学易，不可为将相”。而在现代企业管理中，把“变易”的、“不易”的事简化很重要。其实只有做到了简单，才能达到易行。那么，把管理—– ◎怎么样才能变成“简易”呢？ 湖南有家造纸企业,因经营无方,多年亏损。新老总上任后,发现职工作风散漫,上班下班该干什么,不该干什么,没个标准。 真没有标准吗?办公室主任告诉老总,企业不但制定了规章制度,而且非常详细。说着主任抱出一堆管理条例。老总一看,好家伙,厚厚五大本,足有几斤重。 老总翻了翻说,这么复杂的东西,谁看,怎么记得住?于是,他亲自主持制定了两项管理制度,一项叫做“四无”,一项叫做“五不走”。 “四无”即车间必须做到:无垃圾、无杂物、无闲坐闲聊人员、无乱放成品半成品。 “五不走,”即工人下班必须做到:设备不擦净不走、材料不放整齐不走、工具不清点好不走、记录不填好不走、现场不清扫不走。 两项制度,一共9条,简单清楚人人明白。以后工厂管理大有起色,人人都夸老总“英明”。这个故事,说明了一个道理—-简单化常常是解决问题的最佳办法。 天津一家工厂的厂长也是采取了类似的管理方式。问题源于厂长发现厂里每月的电话费总是居高不下，虽然想了许多办法但仍末从根本上解决问题。直到厂长公布了一项简易的“新规定”后问题迎刃而解：即规定全厂电话都实行免提式公开通话制。立刻杜绝了利用公家电话办私事现象。由于电话免提功能使进出电话的声音都公开化了，这样一来加大了电话管理的透明度，谁都不好意思电话在声音公开化的状态下谈私事了，同时又起到了相互监督的作用。 世界名牌公司丰田，目前是仅次于通用、福特的著名汽车公司，它１９３７年成立，到目前已经历四代领导一棒接一棒，成为占全球市场１０％的大汽车制造商，真正做到了“有路必有丰田车”。与中国的企业只有10年的寿命相比，丰田为什么能历经６０年而充满活力仍旺盛不衰？就因为丰田制定了一整套简易而严格、有效的管理制度，这套制度被誉为“丰田生产方式”。举一个小例子。如一台机器停了下来，丰田公司的员工怎么做呢？他会这样找问题： “为什么机器停了？”（原来因为超负荷，保险丝断了。） “为什么超负荷了呢？”（原来因为轴承部分的润滑不够。） “为什么润滑不够？”（原来因为润滑泵吸不上油来。） “为什么吸不上油来呢？”（原来因为油泵磨损，松动了。） “为什么磨损了呢？”（原来因为没有安装过滤器，混进了铁屑。）通过问这几个“为什么”，就会发现解决问题的方法是安装一个过滤器。 如果不通过这种方式把问题产生的真正原因搞清楚，换一下保险丝或油泵轴就算完事，必然使问题得不到真正解决，过一段时间还会出现同类问题。 ◎化繁为简才是硬功夫 这种“化繁为简原理”，运用于企业内部分配激励机制方面也是非常有效的。它叫让经理”跳起来脚来摘苹果” 的HU最优利益分配模式。是让董事长和总经理都能认可的分配办法。 现代企业制度一直在寻找的这一核心制度理论———企业所有者和经营者之间的最优激励和利润分配模式。被称之为“联合确定基数法理论（HU理论）”。在“HU理论”中有一个结论：那就是在董事长完全不知道公司经营情况的条件下，让总经理自报一个利润指标，以此指标的80％作为利润基数，超额完成部分全部作为奖励；年终统计时，如果年终完成数高于年初自报数，按差额的90％进行倒扣。 假设2003年总经理自报的利润指标是完成100万利润指标，那么董事长就应当以此指标100万的80%（即80万）为利润基数。若总经理达到90万则将超额完成部分（10万）全部作为奖励；到年终统计时完成数是110万而高出了年初自报数（100万）的10万，则按差额（110-100）＝10万的90%即9万倒扣；高出20万以90%的18万倒扣，以此类推…… 在这个数学公式的支持下，总经理只有报出通过努力能实现的最大利润指标，才能实现个人奖励的最大化。这样，企业的效益、经营者和所有者的收益三者均可以达到“最大化”，实现“三赢”。现代企业制度一直在寻求的所有者和经营者利益的平衡点在这个理论中用严格的数学方法得以证明。引入这项理论，一些长期困扰企业的问题都可以迎而解。例如，确定下属利润指标时讨价还价，下属经营者压低利润基数等现象都可以得到避免，企业能够结合市场变化建立动态的调整机制，在企业亏损时制定行之有效的分配机制。 这项以“各报基数、算术平均；少报受罚、多报不奖；超额有奖、欠收有扣”为基本内容的分配办法在大中型企业中进行了试推广后，下属子公司都大大提高了自报数，公司的利润也增加了。这个办法不仅解决了企业中长期存在的子公司隐瞒盈利能力不愿多报，总公司奉行平均主义不愿多奖的弊端，而且还解决了经济大环境恶劣时，对经营者减亏成绩做出回报的办法。这一模式也可以以此类推，分别推行至公司下属的各个赢利部门。 随着现代企业制度的建立和完善，人们逐步认识到国有企业效益难以得以根本改善的重要原因是我们对于企业经营管理者缺少有效的激励机制和约束机制。没法让企业经营者和企业所有者利益一致起来，总公司与子公司，经销商与代理商，董事长与总经理之间存在微妙的博奕关系，“HU理论”就是一个让博奕关系变成简单而双赢关系的万能“数学公式”。 众所周知，中国企业目前最大的管理问题是执行力不强。怎么办—- ◎由复杂到简单、到重复、到习惯，这是执行到底的关键 执行力不强，其中有个关键的症结就是在执行的过程中，流程过于繁琐，不合理、不简易。有研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。有时一件事需要各个部门进行审批，导致具体执行人员失去耐心而影响了执行的最终效果。不要妄想顾客会理解我们内部程序的繁琐，他们只关心从打电话投诉到具体执行完是多长时间。所以缩短非必要部门中间审批环节，提高作业效率，进行科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要措施。 因此，近年来，我在企业咨询做执行力过程中，采取了以下的方案： 一是转变“一个观念”：人们不会做你希望的，只会做你监督和检查的。你仅仅指出哪里需要改进、改成什么样子是远远不够的。你要做的是，把这些改进建议和期望转化成当事人可执行的行动措施。” 二是开好“两个例会”：建立晨报与晚报例会制度。这是企业督导业务员执行力的重要工具。分店面与会议式，时间15分： 第一，晨报例会流程： ⑴经理强调公司营销要点，询问有没有丧失客户。 ⑵主管提示当天重点事项（目前业绩完成情况，离目标差距，对手动向及应对措施）。 ⑶每个业务员报告当天对自己地盘的销售计划、可达成的业绩、困难问题提报及支援请求。 ⑷由主管逐个解答质疑并辅导，业务员之间交换有效经验。 ⑸主管再次提示各人达成目标重要性。 ⑹主管检查各客户资料安排行动路线。 第二，晚报例会流程： ⑴业务员回公司写当天的日报表。 ⑵主管分析评判每人今天的实际业绩，与个别业务员交换意见，提予以业务指导。 ⑶各业务员针对当天的客户问题交换心得，并每人报告当天所管地盘的销售结果，不利的原因，竞争对手的新动向。 ⑷主管与发生重大问题的业务员会谈。 ⑸主管准备接受销售经理当天电话质询。 三是狠抓8小时“三种情况复命制”： ⑴上级向下属指派工作，要求做出限时，对无法提出限时工作，按八小时复命执行；员工接受领导口头或书面指派的非限时工作任务，须于接受任务之时起，八小时内汇报工作结果或承办情况。 ⑵部门之间非限时协作事宜，在八小时内互相通报工作进展情况。 ⑶员工向上级反映问题、提供建议等，部门主管须在八小时通告结果或承办情况。 四是任务追问“四次为什么”？比如，在进行某项工作时，要寻找一系列的“为什么”？采取四次提问，直到问题得到圆满答复为止。 ⑴事项：做什么？为什么要做这个？？有无更合适的事要做？？？是最合适的吗？？？？ ⑵人员：谁来做？为什么由此人做？？有无更合适人选？？？是最合适人选吗？？？？ ⑶时间：何时做？为什么这时做？？有无更合适的时间？？？是最合适的时间吗？？？？ ⑷地点：何地做？为什么在这里做？？有无更合适的地点？？？是最合适的地点吗？？？？ 这样一来，真正使企业的执行力达到“三到”： 首先是到人—-下达工作到人。使每个人清楚自己每天应干什么？ 其次是到位—-执行任务到位。让员工明白自己工作范围有哪些？ 最后是到底—当下属明细上两条后，管理人员应将工作落实到底。 作者小传：严世华，亚洲10大培训师、中国第一个CS经营运作专家、北京商品经济学院策划系教授。著有《CS经营法—商战新王牌》和《服务—引爆CS经营15种新卖法》、《满意—解开CS经营难题15把金钥匙》。已在500多家财经媒体网站发表上万篇文章。主讲课程有“CS经营法、ES管理法、DS行销法”。同时还开有极具实用性的“服务集中营”、“市场特攻队”、“管理大观园”企业内训课程，在北大、清华、复旦、浙大、川大、中大等名牌大学及海尔、联想、长虹、长安、美的、潍柴、五粮液、孔府家等著名集团企业培训管理者达62000人，被企业界亲昵称之为“CS教父”。据每日新闻调查“其CS课程达97%的满意度”。严教授还是国内首位实践学派咨询人，他以“从实践中来，到实践中去”的先行而后知宗旨，创办了“青苹果美容院”和“第二会客厅休闲馆”。既体验创业艰辛又积累了街头商业智慧，还将其成功的实战经验用于企业CS经营策划中，同时也增强了培训的实效。严教授目前已成为110家企业顾问。业界誉其“理念全新、思路独特、适合国情、实用有效”。电话：13981809839，E-Mail：/* */，网址：www.china-cs.org