题五：少就是多—老子曰：少则多，多则惑 现如今，有些企业一旦稍有成功，就喜欢“张扬”。不过，这里讲的“张扬”也就是“盲目扩大经营”的意思。这些企业仗着资金雄厚，往往“被胜利冲昏了头脑”，并同时向十几个领域发展，寄期望于越多越好。但都铺开却都不深入，一旦市场发生变化，最先倒闭的正是那些四处大撒网的公司。其结果是—– ◎大扩张、大撒网、大崩溃 先说说我们国人耳熟能详的日本八百伴公司，这家率先闯入中国零售业的跨国公司，其奇迹般崛起又流星般陨落的不平凡经历，向人们演绎了激烈的市场竞争中你死我活优胜劣汰最残酷的一幕。40年前，一位勤劳善良的日本女性用赢弱的双肩挑起一根扁担，颤颤巍巍走出八百伴的第一步。多年以后，八百伴历经风雨坎坷，终于发展成为亚洲零售界冉冉升起的一颗耀眼明星。尔后，事业发展的一帆风顺加速了八百伴的扩张步伐。后期的八百伴在短短数年内采取“遍地开花”、令人眼花缭乱的扩张策略，咄咄逼人地进军欧美、香港、中国内地及东南亚许多地区的零售市场，并涉足食品、餐饮、电器生产、娱乐、不动产等多个领域。每一项投资动辄上亿、几十亿、所需资金只能通过银行贷款和发行债券来获得。公司总裁和田一夫幻想着这些项目能带来高额回报，以偿还所欠巨资。遗憾的是，由于对市场潜力判断有误以及缺乏管理经验，后来上马的新项目大多以失败而告终。于是，“多米诺骨牌效应”出现了，八百伴最终尝到“过于追求浪漫的垄断经营者的专横经营方式的失败”。 再谈谈韩国“大宇神话”的破灭又一次印证了盲目扩张的悲剧性。从纺织商社起家的大宇，在20世纪70年代以后，逐渐涉足机械、化工、造船和汽车等工业领域，在80年代中期成为韩国五大财阀之一。由于亚洲金融风暴幻灭了亚洲泡沫经济，大宇的资金状况逐渐恶化，到1999年8月，其资产总额不到250000亿韩元，而负债总额竟高达860000亿韩元，沉重的债务迫使大宇集团宣布解体。事后，一位专家这样评论：“无论从汽车来看，还是从家用电器和重工业用的机械来看，大宇在韩国都不居首位。这是拥有过多的无竞争力的公司的悲剧。” 八百伴和大宇盲目扩张下的投资失误，在很大程度上与个人的独断专行有关。事实证明，在一个渐趋成熟的市场环境中，规模较大的企业靠感性和经验的个人决策必然要让位给理性和科学的专家集体决策，如果不能实现这一过渡，投资失误便是企业难以逾越的“鬼门关”。国外以及我国许多鼎盛一时的企业，其经营者刚愎自用，一意孤行，都是在盲目投资上栽了跟头。而反思八百伴和大宇的盲目扩张和投资失误，除了家族式经营的独裁之外，还有对多元化发展战略的误解。多元化发展战略之所以容易受到各大企业的青睐，是因为它具有一定的优势：可以拓宽企业经营领域，分散风险；还可以充分利用资源，发展潜能，；又可以发挥综合效应，形成优势互补的产品结构。然而，任何事物总是具有两面性的，多元化战略在降低某些风险的同时又带来一些新的风险，容易削弱企业的核心竞争力，而且，多元化面对多个产业和市场，使管理难度成倍加大，这正是一些高速成长的新兴企业的一个致命弱点。但是，企业很难抵御多元化经营的诱惑。当一个企业在某个领域获得成功时，它便极易产生向集团化迈进的欲望，一旦投资战线拉得太长，必然会导致企业核心能力的弱化。若在“野心”的支持下，把战线拉到自己无力承担的程度时，危机随之降临。 八百伴的总裁和田一夫最后不得不公开承认在强烈的投资欲望驱使下，盲目扩张，错误地选择了投资方向，多路出击，以至全盘皆输。因此，没有明确目标和科学论证的盲目扩张，其仓促的增长会使一个本来健全的组织陷入混乱，这种增长不仅会超越管理和财务上的能力，其导致的不仅仅是经营亏损，甚至将是彻底的崩溃和破产。它们的共同特点是—– ◎人在起步易警醒，却在盛时反忘形 这是一些商海中人常爱犯的通病。我有一个朋友１９９２年带３００多万元下海南，当时那里的地价正在升值。他以每亩２．７万元买下靠海口市区的８０亩地“三通一平”后所剩无几。这时地价开始飞涨，有人愿出7万一亩的价买他的地，已到了疯狂地产炒作地步。但他这时却大睁一双警醒的眼睛，凭着直感，认为这种疯狂有悖常理。我用莎士比亚的话告之：上帝欲让谁死亡必先让谁疯狂！劝其抢先一步退场。结果他顶着内地参与出资的朋友叫他“待价而抛”的告诫，坚决出手。找到原已被他拒绝了的那个下家，说７.１万元一亩我卖了。结果还本付息后净赚１６０万元。果不其然，不久政府开始紧缩银根，清理房地产业，那些疯狂的待价而沽的暴利者全被牢牢地“套”住了。但是，这位朋友却在“盛时未过警醒关”。他发了财回内地后，雄心勃勃地开始大肆扩张，先是兼并一个皮革厂，又融进大笔资金后又在郊区租了４００亩山地，搞观光农场，还加大经营范围搞了个酒店，可因精力分散，资金调配不开，导致管理混乱，最后落得欠了一屁股债的结局。也就是典型的战略决策盲目性所致。 要知道，人的知识、精力都是有限的，把有限的精力，时间集中起来办一件事成功的机率就大;四面出击，往往力不从心，做不深透，还会闹个鸡飞蛋打。 所以，老子在几千年前就告诫后人：少则多，多则惑。 无独有偶，这句话与著名的“二八定律”巧同。即如果用较少的２０％的资源去做更多的事，你实际会得到那更多的８０％。这就是１９世纪末意大利经济学家巴列多发明的二八定律。他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分２０％，其余８０％的尽管是多数，却是次要的。如在讨论会上２０％的人通常发表８０％的新主意，２０％的销售员带回８０％的营业额等。你公司８０％的利润来自于２０％的客户，因此，你公司将全部精力专注于２０％的客户身上，比照顾其它８０％的客户更易获利；你要与尽管只占总数２０％却送来８０％利润的客户保持密切联系，锁定他们，使之成为你的回头客，还要关注带来８０％定单的那２０％的业务人员尊重和激励之，使他们干得开心。 忘形容易得意难，抵御诱惑难上难。因为在企业的发展过程中，往往会出现这么一种情况，企业家发现自己面临着许多百年难遇的好机会，并且这些机会只属于自己，抓住这些机会，就会使企业有几倍、几十倍的发展。这时，企业家的心里充满了不可遏止的扩张激情。然而，事情的另一面却是，因为企业发展太快，有些因素跟不上，企业缺乏优秀的人才、充足的资金，企业家无法抵御扩张的诱惑，冒着巨大的风险实施了扩张，结果往往是失败。因此，对于一个企业家来说，能否用理性限制自己的激情，以便把步子走得稳一点，就成为是否成熟的标志。像前面提到的盲目扩张案例，在国外公司也时有发生。 曾是世界最大的房地产公司的奥林匹亚暨约克开发公司的创始人加拿大籍的犹太人芮奇曼兄弟，芮奇曼兄弟是典型的犹太人，精明、谨慎，小心翼翼地保护自己的财产不受危险的破坏。也就是说，在他们身上，体现出来十二分的商业理性。他们不愧是犹太商人，他们丝毫也不缺乏扩张的激情，他们能够把这种激情严格地置于理性的约束之下，从一家加拿大的小小的名不见经传的地产公司做起，在地产业、银行业长袖善舞，使公司扩张成为世界上首屈一指的地产开发公司。芮奇曼兄弟给人们的印象是绝对的谨慎，绝对的保守，公司有绝对的实力，绝对不会失败。然而，就像芮奇曼兄弟这样的人，也在一连串的成功之后丧失了清醒的头脑，变得自负起来，自认为绝对不会失败。他们豪情万丈地同时开始好几个项目的开发，这几个项目毫无例外地都需要巨额资金。在９０年代初的经济不景气中，芮奇曼帝国的一家百货公司破产了，这成了多米诺牌的第一块。因为全球经济紧缩，芮奇曼兄弟根本无法筹集他们需要的巨额资金 结果，芮奇曼庞大的帝国就毁在了激情上。因而，还是老祖宗说得好—– ◎“人无远虑，必有近忧”。 这个“近忧”，十分形象地勾勒出我们当前企业的市场运作状态。 而有了“远虑”的企业发展则大不一样，例如：天津大海肉类制品有限公司，１９９７年底成立时在其大门上挂出了这样一幅开业对联，是“今日开业，何时倒闭，”横批“开业大愁！”，可谓令人心惊肉跳。结果，在而后几年的市场普遍疲软的情况下，该公司凭着这种生于忧患的意识，背水一战，飞跃发展。年产值由开业之初的几百万元发展到现在的年产值超亿元。 相比之下，深圳万科公司这些年的发展就显得更清醒更稳健的多。其公司董事长王石说：“我要声明，并不是我不爱赚钱，不想把企业做大；也不是我有先见之明。我的许多看法都是用教训换来的。”还是以万科为例，我们是上个世纪八十年代搞贸易起家的，最早搞贸易利润在８０％以上。那个年代现在回想起来还不免兴奋，但利润高，大家都去搞，结果从８０％掉到８％到２％，最后无利可图。从社会平均利润来讲，做进出口拿到2%的是正常的，但由于开始有80%的甜头，谁还会去做２％？我做了个计算，把万科１９８４年至１９９８年的贸易盈亏相加，结果是负数！于是我得出结论：市场是很公平的。你怎么从暴利赚的钱，你再怎么赔进去。所以当我们进入房地产业时，尽管有些头脑热，有点盲目投资，但我还是把握住了一点，就是房地产不是一个暴利的行业。所以在１９９２年万科就明确提出，超过２５％利润率的房地产项目我们不做。 为此，万科公司在三个方面进行了“瘦身式”的战略调整：一是从多元化经营向专营房地产集中；二是从房地产多品种经营向住宅集中；三是投放的资源由１２个城市向京、深、沪、津、成集中。以上集中就是所谓的收缩吧, 即采用减法，就是对其它企业关停并转，该卖的卖。总的调整目标是：以房地产为主业，以住宅为核心，调整业务盘活存量。目前，万科已走上稳健可持续发展之路。 那么，怎么样才能使自己的企业不“逞一时之能而盲目扩张；遇些许风险而迷失方向，贪眼前暴利而偏离主业”呢？我来介绍一位新加坡公司总裁的经验： １９９５年我在新加坡时，偶尔看到他的公司一本１５年发展规划策划书。是他亲手做的.规划中分析预测从１９９５年到２０１０年的市场环境及发展趋势，包括产品形势和竞争形势，企业目前产品定位及现有业务在未来的发展方向，拓展哪些新的增长点，如何为未来发展建立完善的组织机构等。厚厚一大本子。我问他，15年是否太长了？他说我们必须要注意长期效益，而不象你们的许多企业家来考察时那样，每看一个项目首先问我何时能收到回报。可见他们最关心怎样在任期内回报。我说，可能那都是国有企业老总吧？他们任职期限只有四年。 他说，其实这样急功近利的强调短期回报行为，是有负面影响的。从管理学上讲，犯了一个策略上的错误。要知道，任何事情都可以分为两类，紧要的和重要的，它们是不同的。许多人不成功是因为他们把大部分的时间都花在眼前大量的紧要事情上，而没有时间去做重要的事情，这就是管理学上的二八定律。即我们必须用２０％的时间去处理眼前那些很多紧要的事情，那是为了眼前的生计；而应该用８０％的时间去做那些较少但很重要的事情，是为了未来，它才会让我们拥有更多更多真正的财富。 这也是中外大企业的区别点。国外的大企业是先强而后大，中国的企业则是大而不强。前者是真正市场拼杀较量的产物，后者却是市场运作中走了弯路的结果。一个强壮，一个是虚胖。中国的企业之所以老想做大，做到足够大的企业就不可能倒闭,因为做大了以后可以从政府那儿得到好处。相比之下—- ◎那些“草根”小企业更懂得“少就是多”的奥妙 一是找盲点。浙江省有一家生产皮装的小厂，经市场调研，发现随着人们生活水平普遍提高，虽穿皮衣已很普及，但仍有不少的特异身材者因没合适的皮装而抱憾多时。于是他们以这一市场盲点为商机，研制了特肥、特长、鸡胸、驼背等特异皮装，还登报宣传为特异身材者提供来人来函订制服务。消息传出，闻者纷纷前来求购订货，生意络绎不绝，十分红火。 二是寻夹缝。其实市场是由许多板块组成，很多企业爱在大板块中拚个输赢，而对板缝市场疏于关注。苏南一家亍道办无线电厂，抓住了一个市场缝隙：盯准家电大市场的“夹缝”开发学生用微型机收录机，既避免了家电市场的激烈竞争，又开发了一个新市场。后一位外商慕名来订货，很快又使产品打入了国际市场。这是他们没有随大流趋炎附势，而从自身规模不大、技术水平不高、流动资金紧缺实际出发的结果。 三是拾边角。即指产品不是热门，销售批量不大，每每被他人忽略或遗忘的市场。因大多企业在蜂拥大市场，而对这类边角市场不屑一顾。盐城市一家小企业却走“拾遗” 路线，避开与大企业在市场上正面交锋，专注开发“面向一种顾客、生产一种产品” 的边角市场。几经坚持终成经营特色，形成特殊顾客、地域、产品、产品订做、价格质量、劳动服务等六个专门化经营策略，取得了连大企业都自叹不如的整体开拓业绩和经济效益。 四是捡芝麻。深圳一家小公司，技术力量和设备在同行厂家中并不占多大优势，但却在市场上左右逢源。原来，他们的诀窍是：凡同行企业不愿干的小生意，他们都乐意去干，并尽心尽力做好，从而获得了客商的信赖。在强手如林的市场营销中独树一帜，招揽了大量的生意。他们的经验是：人弃我取，在小买卖中另开蹊径。 五是上低档。高档产品因利润高而使开发商们蜂拥而至，但那些大批中低层次消费者十分需要的还是必需品的低档产品，它因利润偏低开发者则少，以致市场上严重供货不足。海门秀山灯泡厂就是坚持生产了市面上紧缺而因利薄无人愿生产的1.5v、0.8Ａ和1.5v、0.75Ａ两种型号的灯泡，而受到港商青睐，年销香港竟达400万只，成为香港灯泡市场的“巨头” 。 六是挖潜求。浙江一家乡办无线电厂避开与同行在市场上角逐，致力开发潜在市场。发现早年生产收音机的厂家均已转向电视机及小家电产品，而随着人们关心政治、经济信息的中低收入消费者渐多，越来越对广播创业致富信息的收音机产生浓厚兴趣，使这一市场出现供求矛盾。于是他们积极研制体积小、款式新、抗干扰、多功能的便携式收音机，投放市场后广受欢迎，十分畅销。 七是抓冷癖。近年来市场上虽商品繁多，但仍有一些商品难觅踪迹，成为冷癖产品。如款式陈旧的解放鞋、价格低廉的针头线脑、低薪家庭急需的煤炭炉及火钳等。盐城市一家镇办胶鞋厂，看准全国各地兴起的冬春水利建设而出现的对解放鞋的大量需求，重新生产已停了几年、市场冷癖的解决鞋。结果订货者纷至踏来，供不应求，使这个生产经营已经几年不景气的企业又焕发了勃勃生机。 还有一种“少就是多”的方法是—– ◎喜新不厌旧，尽快转向“顾客占有率” 目前做市场的人，有两种“占有率”的思考角度。一是市场占有率，即增进市场占有率。尽可能把商品卖给更多人；二是顾客占有率，即刺激每位顾客的消费量，让他只买你的品牌，而且乐于使用你的产品胜于任何其他品牌。 这两种“占有率”的思考角度引出的销售结果是截然不同的。前者是向市场上每一位顾客推销，而只得到这些顾客中的10%的生意。后者则只向其中的10%的顾客行销，却占有他们100%的生意。后者的优点看似少实则多，它将生意建立在个别顾客身上，销售额增长是持久的，单位利润也比较高，并节省了行销费用。它不像增加市场占有率那样做市场，每发展一批新客户就要投入一大笔广告促销费，后者是在不断的“重复生意”中与顾客密切关系，无需再请客吃饭及做广告促销。而只要打一个电话生意就做成了，老客户还会带来新客户而越来越多。 或许发生在美国的“风琴大战”的案例更有说服力。九十年代初，美国佛罗里达州的“傅氏音乐中心”和“旋律小城”这两家乐器行的竞争进入了白热化，双方销售的吉他、电子琴、钢琴、风琴和乐谱等应有尽有。每卖一件乐器，就提供5-7堂免费乐器教学课程为促销手段，你争我夺，如火如荼。后来傅氏的总裁为改变这一状况，请来自己的一位退了休的好友扎西做顾问。扎西在几次风琴音乐会上发现听众大多是头发灰白的老年人，于是他建议总裁将公司的注意力放在老年人身上。在公司展开的一项调查结果发现，他们平均年龄70岁，比其他年龄层的人掌握较多的财富，并有较多的时间学习新技能。他们买风琴来音乐店的目的，不只是为音乐，更主要是为了友谊和实现自我价值，尤其是为了寻找志同道合的同辈朋友。 于是，傅氏改变了行销策略，转向只卖家用风琴，开始举办以“终身免费课程为主”的各种自备美食晚会、音乐会、早餐俱乐部等活动，把乐器行办成“强调生活方式的生意”为主的向老年人提供社交活动的交际中心，生意一下子红红火火起来。这样的“占有率”思考角度一变，傅氏的销售额持续稳定地上升了，并成为世界上最大的家用风琴零售商。而其竞争劲敌旋律小城却因慢吞吞地继续卖各种乐器，使营业额直线下降，最后不得不申请破产了。 为此，要研究你的顾客，按照80：20原理，找到在一市场中只有20%的顾客群，是最需要你的产品和最值得你为之服务的目标顾客，而他们又会为你带来80%的利润。也就是说，要找到能在100次购物中重复买你50次产品的人，而不是在100次中只买你一次的人。为此你会采取一种“恋旧”式的卖法，对已经“到手”的顾客不放弃继续不断根据他们不断需求改进产品和派生新的服务，使他们由满意变为回头客，成为忠诚顾客。国外一项调查显示，一个满意的客户会带来8笔潜在的生意；而企业平均花在吸引新客户的费用，要比花在保持现有客户身上多出7倍以上…… ◎ 你想从少到多吗？不妨试试这个“扩宽市场外延图” 2005年，我公司在成都创建了“第二会客厅休闲馆”，我采用这个“扩宽市场外延图”来制定营销策略后，使我的这个咨询实践基地收到了很好的效果。 一是市场渗透策略：刚开业时，我发现传统足浴房的经营范围很单一，于是，开始向保健按摩市场和推拿理疗市场渗透，使它成为既可解乏又能理疗之处。 二是产品（服务）开发策略：服务上围绕着满足顾客需求，推出了“喝着咖啡看风景（礼品）” 、“从头（洗头）到脚（浴足）都舒服”、饱览耍经生意经、报刊杂志随意翻、益智玩具尽兴玩、出行时刻帮你查、商务洽谈巧安排等新项目。 三是市场开发策略：我按照顾客的“消费链”进行人性化服务设计，把足浴房开发扩展成为集咖啡馆、礼品店为一体的综合性多功能休闲场所。 四是多样化策略：为满足顾客并使其享受到实惠，展开“交叉营销”：凡喝咖啡、足浴或买礼品者，赠送一张可相互消费的5元折扣券。结果从少到多，小小足浴房只在原有经营面积上加大“复种指数”，就成了多功能的综合休闲馆。 作者小传：严世华，亚洲10大培训师、中国第一个CS经营运作专家、北京商品经济学院策划系教授。著有《CS经营法—商战新王牌》和《服务—引爆CS经营15种新卖法》、《满意—解开CS经营难题15把金钥匙》。已在500多家财经媒体网站发表上万篇文章。主讲课程有“CS经营法、ES管理法、DS行销法”。同时还开有极具实用性的“服务集中营”、“市场特攻队”、“管理大观园”企业内训课程，在北大、清华、复旦、浙大、川大、中大等名牌大学及海尔、联想、长虹、长安、美的、潍柴、五粮液、孔府家等著名集团企业培训管理者达62000人，被企业界亲昵称之为“CS教父”。据每日新闻调查“其CS课程达97%的满意度”。严教授还是国内首位实践学派咨询人，他以“从实践中来，到实践中去”的先行而后知宗旨，创办了“青苹果美容院”和“第二会客厅休闲馆”。既体验创业艰辛又积累了街头商业智慧，还将其成功的实战经验用于企业CS经营策划中，同时也增强了培训的实效。严教授目前已成为110家企业顾问。业界誉其“理念全新、思路独特、适合国情、实用有效”。电话：13981809839，E-Mail：/* */，网址：www.china-cs.org