任何出色的管理者都想完成公司预定的目标，并不是为了眼前的成绩，而是为了实现公司的价值。我在彻姬塔牌国际公司（Chiquita Brands International）担任CEO的两年里，我有一个简单的目标：把一个濒临破产的公司重建成为一个赢利的成长型企业。这个目标驱动我实施了一项我们称之为“目标与执行”的战略。当时任务的艰巨难以想象，公司可能会因为我们的管理水平和履行诺言能力再次崛起或者完全坍塌。
并非彻姬塔的每个人都同意我的战略目标。作为CEO, 我是公司所有股东、职工、客户、供应商、工会、媒体、非政府组织以及地方社区关注的焦点。我面对最紧急、最重要的任务可以归纳为两个简单的问题：我们应该树立怎样的目标？怎样让我们的支持者取得满意的合法权益？
尽管我以前有过扭亏为赢的经验，但是在无此艰难的情况下临危受命，我觉得还是有一定的挑战性。公司的战略目标以及我作为CEO 的责任，时刻都荡在我的脑海中。
初到彻姬塔
彻姬塔是一家拥有100多年历史的老牌公司。1885年，两个合伙人带着一船香蕉，发现了美国市场。在接下来的一百年里，联合水果公司是中美地区最活跃的公司之一，并有“香蕉王国”的美称。
经过一系列并购重组，1990年，公司更名为彻姬塔牌国际公司。20世纪90年代，公司的高层领导有意识地改变经营思路并对社会公益活动提供大量资金，寻求在拉丁美洲树立一个良好的社会形象。
90年代，由于欧盟实施配额制度，对从非洲、加勒比海地区进口的香蕉进行优惠政策，从而极大地减少了彻姬塔公司的市场份额。尽管世界贸易组织与美国和欧盟进行了多次磋商，最终也没有达成一致。2001年，彻姬塔公司不得不申请破产。
2002年，新的董事会挑选了5个新的成员，包括我和我的同事，并请我出任CEO。起初我们采取了一些激烈的改革措施，为了恢复偿付能力，公司同意以股权偿还债务。这项决定虽然伤害了股东，但使公司得以继续生存。
接下来的9个月，我们在董事会中增加了3位世界级高级管理人员，形成了一个核心团队，在企业战略和方向上做出了重要的贡献。我们的管理实践被证明是比较前沿的，在我们所做的每件事情中，都发挥了团队的整体作用。
目标管理
自从一开始，我们就发现公司的财务状况不稳定。统计表明，企业随时都会再次走向破产。公司不仅背着沉重的债务、现金流很低、人际关系复杂，而且管理上存在千疮百孔的毛病。经过分析，我们成立了由基层领导代表、中层领导代表和高层领导代表组成的管理委员会。CEO首先应该在委员会中树立信心，然后领导委员会共同制定企业新战略目标。由企业各级领导共同制定的目标具有较强的可执行性，再采用目标管理将企业战略目标贯彻全公司。
因此，我立即组织召开了几次董事会和高层管理人员会议。但是，令人头疼的是新的董事会希望我们尽快卖掉公司，大多数股东也赞成转让股权。一些套利基金经营人员，期望在公司破产期间收购股票赚取横财。
我们很快发现出售是不可能的，因此，我们转换了思路并决定重新再造彻姬塔。这个决定激发了一次深刻的变革。就像买一套房子，原打算装修后再出售，却突然发现我们要在那里长期居住。代替寻找投资银行家，我们组建了一个战略管理团队进行决策。在头两个月里，我们的想法得到一部分股东支持，超过4000万股进行了交易，这相当于整个公司的资本金。
并非所有的惊奇都是不利的。尽管彻姬塔处于艰难时期，但是公司的基层、中层、高层都有一些出色的人才。我发现他们对公司寄予深切的希望，充满精力和信仰，相信公司能够度过难关。人们对公司进行重组也持肯定态度。我们从公司外部引进几个杰出人才，对公司进行了改组，并对公司的每个业务单元进行分析评估，制定出详细的改造计划。
2002年9月，我们举行了第一次股东会议，制定了新的公司战略。我们首先将公司债务从6.5亿美元降到4亿美元，然后我们把公司精力集中在核心业务上，卖掉不良资产。最后，我们削减年成本1亿美元。总体目标是：在三年内，加强现金管理，降低成本，实现赢利，财务状况良好，为再次成长做好准备。
但是一些股东并没有兴趣来听你的三年规划，一些股东宁愿损失一点利益也要兑现。大多数股东想让我们给出一个收益指南，但是三个主要变数决定了短期收益是我们无法控制的。飓风可能给我们带来严重损失，欧盟的新规定可能改变我们的市场份额，欧元对美元的汇率变化也可能严重影响我们的边际利润。
当然，股东要一个具体的赢利数字也不为过，但是，这也给分析家提供了一种容易的判断方式，迫使企业不得不完成任务。最后，管理团队在准备2002年年度报告时，对股东进行了承诺。此后，我们的重点是清楚的，对投资者、客户、员工，我们是一个目标明确与强化执行的公司。
强化执行
彻姬塔长期以来，CEO占统治地位。公司的经理们不想公开地对CEO发表反对意见，许多人直接向CEO汇报工作。许多日常经营中琐事也会直接送到CEO的办公桌上，我的邮箱总被一些员工之间相互抱怨的事情，或者日常工作与备忘录的抄送件塞满。
公司花费了很长时间才梳理好泛滥的数据，并取消了特别的财务汇报制度，改造了汇报层次，改组了管理委员会。公司重新设计了会议形式，鼓励员工表达自己的观点，而不是事后劝告我。
我们管理委员会视执行力至高无上。我们现在处于一个相当透明的世界里，消费产品公司尤其受到客户的细察。我们必须有一套合法、道德标准，然而10年前却没有。为了那样做，我们必须打开门户，许多公司内的人员宁愿封闭自守。我们也决定，尽管濒临破产，还是要继续投资，满足环保和社会的需求，取得社会的支持。
如何衡量执行效果呢？以企业形象的公众反馈为例，可以采用社会认可度计分卡：绿色表示企业经营状态很好；黄色表示企业虽未达到公众预期目标，但还是正在进步；红色表示公众认为企业还有许多应该做的工作没有做。如果发现红色偏多，就说明企业给公众造成了“效率低下”的印象，则需要从内部找原因进行改善。
我们的诚信，得到非政府组织的称赞，这在彻姬塔还属于少有的荣誉。建立了诚信作为核心价值观，我们就不得不按照目标执行下去。强有力的执行不仅使我们取得成功，而且会更加精彩。如果我们想使目标长期有效，我们就不得不把红色标记换成绿色。
最终结果
在“目标与执行”战略实施了18个月后，还清了公司的所有债务。甚至一些在会议上拍桌子的投资者，他们已经决定不再攻击我们而主动给予支持。由于我们坚持执行既定的目标，给他们形成了深刻的印象。
到2003年底，公司的发展已经十分稳健，我们几乎只用了一半时间就完成了公司三年规划制定的目标。2004年，彻姬塔收购了一个品牌生产线公司，Fresh Express。公司股票情况不断飙升，在我当CEO的最后一天，每股市值23美元，已是一年前的两倍以上。
我相信“目标与执行”选择对许多公众公司是可以做到的，但也要花费一定的精力。毕竟，股东拥有公司，你代表他们作为董事长或CEO，你不能忽视他们的感受，即使你认为他们的想法是错的。相反，你制定的目标必须对任何人都是最佳的。我现在更加理解，为什么一些公司没有停泊处和目标。CEO自己缺乏强烈的目标与有效的执行力，其他人又能如何呢？
欢迎与最管理(http://news.12reads.cn/)（）作者探讨您的观点和看法，作者：黄叙新，联系方式:/* */