曾经有位酒水经销的朋友说过这样一句经典的话：“人家服务行业也只是出现三陪的工作人员，而我们这些经销商却是要全陪。”刘CEO为何说出这种的哭笑不得的话呢？ 该朋友在安徽从事酒水批发生意已有10多年了，什么样的大风大浪也都经历了不少，但是依然挣扎在生意的痛苦边缘，每天生活的提心吊胆，担心厂家取消自己经销权，担心厂家缩小自己的经销区域，担心下游网络反水、窜货，担心下游客户不主推自己的产品，每天晚上十一、二才休息，早上四五点钟就睡不着了，翻来覆去的想生意的事情。厂家一来人，自己要挤破头的前去陪吃、陪喝、陪玩、陪考察市场、陪接送、陪聊等，逢年过节还要给企业关键人物“上上香”避免厂家不高兴。你说，刘CEO，他活得累不累阿。 虽然，现在已经二十一世纪了，创新的营销理论充斥着整个营销届，但是像刘CEO这样的经销商还是大有人在，是什么原因造成刘CEO这样的经销商活得如此之累呢？ 一、经销商经营现状分析 其实，一些经销商的经营现状，可以用简单的六个字概括，：头大、腰痛、脚轻。 其一：头大。所谓头大就是缺乏思路，而缺乏思路的主要表现在以下 三个方面： 1、盈利模式单一：利用产品差价盈利，利用返利、政策获取利润；经销商最喜欢玩的招式是，寻找产品、利用产品差价赚钱，后来把产品做死了，在重新寻找产品。反反复复。 2、生存之道狭窄：一靠榜大款，指望抓个好牌子、好产品依靠品牌拉力、产品张力进行赚钱；二靠投机，利用一些新型品牌或者二、三线品牌，进行产品低价销售，赚取暴利，但一旦出现产品问题，售后问题，就会惹来一身麻烦。（酒水中毒、酒瓶爆裂伤人、产品过期） 3、买卖同质严重：别人做什么，自己就跟着做什么，造成恶性竞争，结果一亏一大片，一倒一大片。 其二：腰痛。所谓腰痛就是资源短缺，而资源短缺主要表现以下三个方面： 1、产品管道窄：等待厂家业务上门、通过朋友介绍、参加业内招商会议或者行业内招商杂志；（厂家业务上门的企业多是中小型企业，夸大产品优势、市场投入等；朋友介绍的容易以偏概全，夸大产品优势，信息并非完全准确；招商会议合杂志同样容易夸大产品信息，而且骗子较多。 2、人才缺失重：能干的不安心，安心的不能干； 案例：最近，江西省某酒水商贸公司的毛总，最近就是因为业务员的问题，特别心烦。自己辛辛苦苦培养起来的几个业务骨干，越来越不听话了，对他们稍稍严格一点，他们动不动就“撂挑子”；而那些听话的业务员吧，拿着费用和工资，却创造不了多少价值。 现实中，经销商造成这种问题发生的原因往往表现为以下三种原因： a、报酬体系，难与人才的市场价值相匹配； b、缺少人才持续性培养机制，使人才只能以物质标准作为衡量标准，让那些上进心强的人才感到前途迷茫； c、企业本身的发展前景并非特别明显。 其实，经销商要解决留住人才的问题，必须要从自身企业着手。 a、给员工一个前景远大的发展方向，就是企业生存的目标和价值。 b、给员工一个可持续性培养规划 c、给员工一个合理薪酬。俗话说：小胜靠智，大胜靠德，财散人聚等，都是说靠德和财来留住人才，吸引人才加盟。 3、资金缺口大：关键时刻钱总是严重不足。 许多经销商都有过这样的经历，如果再能搞到一百万，吃下厂家政策，今年绝对稳赚一笔，不用为了年终那点返利，而去拼了老命去完成任务指标。 由于资金不足，拿不到好的政策，旺季货源跟不上，眼睁睁的看了别人赚钱。 有的时候，为了完成厂家本月指定的任务，还不得不押房抵车，到处借款，你说急不急呢？ 其三：脚轻。所谓脚轻就是管理混乱，而管理混乱主要表现为以下三个方面： 1、乱 制度管理混乱：如：什么事情都是CEO说了算，请假借款全看CEO一句话的事情等； 财物管理混乱：如：厂家账目不清，客户欠款就是一张白条，货发了出去，财务却没有做帐等； 库存管理混乱：产品分类不清，产品数量不准，摆放场所混乱，货物少了找不到原因等； 还有那些运营无体系、考核无标准，隐性成本大等等问题。 2、差 员工整体素质差：一切全看CEO指挥，缺少主动性，面对市场变化，不愿及时汇报信息，工作就是混日子等； 员工的执行力差：对于CEO的命令是一听、二看、三通过，做事不讲究效率等； 赢利能力差 与厂家的沟通协作差，难以得到有效支持：许多CEO面对厂家要么怕胸腹打包票，要么低三下四乞求厂家支持一下等； 对下游客户的吸引力和管理差：对下游客户缺少掌控能力等 3、散 面对竞争思路散：跟风、模仿、乱投医； 市场及新产品信息散：无收集系统，相信道听途说、网络、杂志、报广等； 二、解决现状的发展思路提示 其一为内部企业化：再小的经销商要把自己的公司当成一个企业打理，也就是要内部实施企业化，不要把自己的公司当成一个经营部或者批发部看待，内强才能外盛。 1、内部企业化的一些做法，如： a、充分授权：把权力充分分给下属； 许多酒水经销商往往是所有权力集于一身，最终造成一个人思考，单方面决定、事事都要自己管，从而导致工作效率低、决策偏差大、下属员工工作积极性不高、CEO自己身心俱累等恶果。充分授权首先“瓦解”了最为低级形态的家族式运营，如“老公主外，婆娘管账，几个亲戚帮忙”。 充分授权就是把CEO的权力充分地分配给下属员工行使，各管其职，各担其责，把工作最具效率的完成，实现最终营运的高效率和高效益。黄CEO在该营销策划公司的建议和指导下，把属于自己“一个人”的权力，根据不同的工作职位和工作内容，将其权力依次分配给了下属，从经理到终端卖手均不例外。这使得员工们的工作积极性高涨：只要在合理范围内，自己有权利按照自己的最佳方法来实现工作的完成、问题的解决、赢利的确保。 b、科学分工：制定工作流程，成立工作组； 授权与分工是相辅相成的。只有科学的分工，才能有效地、细致地进行授权，而要依层次地、有效地进行授权，就必须有合理的分工。 c、系统管理：成立责、权、利管理系统； 权力放下去了，分工也细了。情况是否就解决呢？问题在于，权力下放了，是否都有效行使呢？分工细化了，执行是否到位和实效呢？很显然，公司还需要责、权、利系统化的管理，对员工工作量化管理、目标化管理，使大家都能尽其责，施其权，出其力！ d、重点把握：分清重要问题和非重要问题的主次关系，该出手才出手，该收手就收手，该抓的抓，该放的放； e、最后，CEO还需要不断地学习学习再学习！主动学习，掌握新型赢利模式，追赶厂家发展进度； 其二是外部品牌化：树立自身企业的品牌形象，用品牌影响厂家、客户，形成自己竞争力。 外部品牌化一些方法，如： a、与厂家建立真正的互动合作关系； b、与厂家建立战略合作伙伴关系； c、打造自己的成功的样板市场； d、增强对下游客户的吸引力； e、建立自己的核心竞争力和品牌； 酒水经销商，尤其是那些中小型的酒水经销商的日常管理工作，都会或多或少遇到以上三大问题，这个时候经销商所要做的工作必须把重心放在对内的企业化建设、对外品牌化建设这两个方面，才能真正从以上症状走出来，成就自己在经销市场的核心地位和独特价值。 王CEO的改革。 王CEO是安徽某二级城市的一位经销商，代理经销着华东某市的酒水品牌。由于去年他在该市将销售额做到了1700万元人民币，在昨天公司总部召开的全国经销商联谊表彰大会上，王CEO受到公司的高度赞扬和奖金表彰——他由前年代理该品牌的销售额为800万元人民币，提升到了1700万元人民币，实现了双倍的飞跃。公司对他的努力作了充分的表扬，并当场奖了10万元人民币，以作鼓励。同时，还邀请他作为经销商代表进行了重点发言。他喜上眉梢、神采飞扬……让人对成功者有一种敬佩，甚至是仰视的感觉。可是，在会议中，他发现一年做到3000-5000万销售额的同等级别的经销商大有人在。令他痛苦是，当他晚餐、咖啡厅里和一些同行聊起来的时候……他蓦然发现，那些销售做得特别棒的经销商，每天的工作并非是那种忙得“天晕地暗”的人，而是有序、轻松和惬意，甚至周六日还跳跳舞、打打高尔夫，不像自己，一年365天，天天从早到晚都在奔波都在忙——自己去进货、自己去找下级经销商、自己和想进的商场谈判、自己不但管着每一个销售主管，而且连每个终端卖手都亲自过问，甚至为客户送货也要操心……王CEO觉得自己有点累，尤其想到同行“几兵几卒”就轻易而举的做到了3000万，自己如何做到3000万？当自己做到了3000万，同行又将以怎样的速度倍增……自己如何赶得上？不肯服输的王CEO，越想越心累，越想越不服气——他从大会的报告和同行的言谈中，知道要做得更好，一定要把自己批发部作为一个企业进行打理，要进行内部企业化，外部品牌化的经营方式，而不是自己一个人什么都干 “个人英雄主义”的时代已经过去了。 1、 充分授权。 个体经销商往往是所有权力集于一身，最终造成一个人思考，单方面决定、事事都要自己管，从而导致工作效率低、决策偏差大、下属员工工作积极性不高、CEO自己身心俱累等恶果。充分授权首先“瓦解”了最为低级形态的家族式运营，如“老公主外，婆娘管账，几个亲戚帮忙”。充分授权就是把CEO的权力充分地分配给下属员工行使，各管其职，各担其责，把工作最具效率的完成，实现最终营运的高效率和高效益。黄CEO在该营销策划公司的建议和指导下，把属于自己“一个人”的权力，根据不同的工作职位和工作内容，将其权力依次分配给了下属，从经理到终端卖手均不例外。这使得员工们的工作积极性高涨：只要在合理范围内，自己有权利按照自己的最佳方法来实现工作的完成、问题的解决、赢利的确保 2、 科学分工。 授权与分工是相辅相成的。只有科学的分工，才能有效地、细致地进行授权，而要依层次地、有效地进行授权，就必须有合理的分工。例如王CEO在外脑的帮助下专门成立了，物流计划、信息收集系统、促销宣传、业务开拓、人员培训、卖手管理、人事管理等等小组，都有专人或几个人形成的组织来负责，把工作做到“点”——有效控制营运成本，实现最大营运效益。 3、 系统管理。 权力放下去了，分工也细了。情况是否就解决呢？问题在于，权力下放了，是否都有效行使呢？分工细化了，执行是否到位和实效呢？很显然，公司还需要责权利系统化的管理，确保每一项权力和每一项工作都能恰如其分的使用和完成。王CEO根据公司的实际情况，选择了销售经理、促销经理和人事经理、财务经理四人共同担当此重任，分工负责整间公司相关人员和工作的系统管理，贯彻实施，落到实处，实现整间公司营运的实效性。 4、 重点把握。 授权、分工等工作的良好实施，是否意味着王CEO从此不用参与营运工作？当然不是。只是王CEO可以抽出更多的时间和精力，进行学习充电，把相关工作做得更佳更到位。实际上，王CEO要进行两个方面的重点把握，一是整个团队工作的重点把握，像王CEO着重抓住三位经理，由他们把中、小策略和执行的工作做好，就是非常明智的选择；另一方面就是王CEO对公司营运开发的大项目和遇到的大问题，重点把握，亲自带领团队来解决——把大的、重要的项目做好了，公司的发展就有保障了，而王CEO的个人转型也就实现了。