专家预测，2008年全球性的经融危机，很有可能成为世界经济重心的转折点，美国经济可能由此减缓发展，中国经济可能由此上升为世界经济的主导力量；作为“中国制造”的大国，我们眺望着大洋彼岸，希望这次经融风暴已经触底，期望不要持续太久，是一两年，而不是三五年，期望它不要过多的影响我们的制造业，乃至人们的经济生活。
在最近召开的达沃斯世界经济会议上，温总理再次阐述了中国经济的基本面是好的，中国正采取措施积极促进世界经济的回暖，迎接世界经济春天的到来。但寒流袭来，在世界经济一体化情况下，我们不能独善其身，经融寒冬必将持续一个过程，那么企业怎样从容应对，尤其对出口加工、涉外贸易等外向型企业来说，采取怎样的战略，从管理入手，“苦炼内功”，抵御异域的寒霜？下面以笔者辅导的莱特公司（航空外贸企业）为例，简单说明。
一、 外向型企业的特点
1、外向型企业以制造业居多，市场依赖性强 。外向型企业的依赖性表现在资源依赖和市场依赖，资源依赖主要是对国外技术、设备、人员及原材料的依赖，市场依赖主要指对国外客户购买市场的依赖，我们在这里主要谈一下市场依赖。我国的出口企业多数是相对的劳动密集型企业，资料显示，目前欧美国家每个家庭几乎每天都要消耗来自中国制造的产品，他们离不开中国，中国制造也离不开世界良好的消费市场。所以说世界经济危机最直接影响的就是外贸出口企业。
2、外向型企业处于产业焦点，倍受关注和重视。外向型企业在行业关系上属于外贸产业的焦点和热点，多属于高新技术企业；地理上处于经济技术开发区，处在地方经济快速推进的大形势下，有着一般企业不具有的经济政策、管理机制和运行程序；企业大都是本区经济开发的着力点和桥头堡；企业的性质、起点、层次具有特殊性。
比如莱特公司是集团公司的外贸窗口单位，是集团公司加快改革转型，进行战略调整的重大举措。是为实现“做大、做强航空外贸产业，实现外贸大发展”的战略目标应用而生的；它的开局是中国航空工业和西安市政府共同关注的焦点，公司站在双重的聚光灯下，举手投足都在众多目光的注视期待下，企业更有压力和动力。目前政府正在采取措施救市，作为外贸企业面临着挑战也有机遇。
3、外向型企业的企业文化需要培育和融合。外向型企业多为新建企业，有着远大的目标，神圣的使命和愿景，员工们慕名而来。新员工80%刚从学校毕业，开始参加工作，年纪轻，有活力，但是技术、经验很缺乏，更重要的是思想和文化人各异同，员工的思想、认识、价值观、目标等都需要重新整合、凝聚、提炼、引导、渗透和升华；
怎么能在短时间内把员工的意识统一到一个层面上来，并被大家接受和认同，从而产生合力，推动公司快速发展？经济危机中要怎么调整组织机构，怎样培育独特的外贸文化，增强凝聚力？尤其直接面对外商，文化除了要让自己满意，更重要是还要和外商的文化接轨，文化要在商业合作中显示出独特的亲和力，经济危机时刻这一点显得尤为重要。
二、针对经济危机时期的创新管理方法
针对经济危机，结合外贸企业的特点，我们采取了新的管理方法。应对措施分为两部分，一是对公司外部的管理；二是对公司内部的管理；对外部和内部的管理，我们两手同时抓，两手都很强；因为公司外部环境是我们生存和共度难关的依据，公司内部良好运行是我们降低成本，造就核心竞争力的源泉。
（一）对公司外部的管理
1、加强政府关系管理，争取政策扶持。
注重与海关、税务机关、商检机关、外管局等政府部门的联系和沟通，勤于请示和汇报，及时了解政策导向，凭借政府重推外向型企业，和西部大开发的东风，争取15%所得税的优惠税率，工业发展专项政府补助，争取高新技术企业认定等各种优惠扶持。
2、加强客户关系管理，保证客户的需求，建立企业美誉度，树立公司品牌形象；
充分满足客户需求，提高对客户的服务质量；及时完成生产交付，做到了零欠交；在环保、安全等方面达到了客户的要求，避免发生轻伤和重大事故及等级污染事故。关键工序和流程接受客户审核，积极完成整改项目，得到了客户的认可，极好地树立公司品牌形象，赢得了客户的美誉度和忠诚度。
3、加强公司外部运营管理和供应商管理，精简程序，优化流程，节省运营成本；
在公司外部运营管理上，经过多方面努力，争取获准海关A类企业，享受设备运输区域通关，节省新设备运输费用；申请商检A类企业，使货物的检查由100%降低到10%抽检，简化了序，提高运行效率。
在供应商管理上，为了降低刀具采购成本，莱特公司采用了寄售库制度，把原来的刀具库房改成寄售库房，原来刀具采购由生产准备部门报季度需求计划，采购部一次性询价购买，财务按合同一次性付款，这样会造成部分刀具长时间积压，占用资金；采用寄售库后，供应商先把刀具发给设在公司的寄售库房，公司按月领用量结算，每月逐批付款，这样避免了资金占用，最大利用了供应商的赊欠能力，每季度可以节省财务费用5万元，同时提高了存货周转率，当期不再使用的刀具，退货率也达到了80%以上。
（二）对公司内部的管理
1、做好组织调整和文化培育是度过难关的关键；
一是针对危机时期的市场变化，灵活进行组织机构调整，使组织结构扁平化。对部门职责不明确，管理重复交叉，信息沟通不畅的机构设置进行调整，提高管控的效果。
为此，莱特公司解散了生产保障部，分离出采购职能和物流职能；加强人力资源管理职能；把生产准备职能并入生产部。并重新划定了高管层领导的分工，确定了各职能部门的岗位职责。生产准备和海关物流业务归入生产口，由生产副总经理统一负责，保证了生产流程顺畅、沟通及时、口径一致。
二是加强外贸文化的培育和融合；在团队建设上，以人为本，全员参与；对待员工用“德”立身，用“情”沟通，用“行”示范，创造团结和谐的“大家庭”氛围，尤其在困难时期，要把员工的思想统一到公司的共同目标上来，增强企业的凝聚力。在文化建设中，要注意自身文化和外商文化的结合，做好文化的对接和变异，便于更好地和客户合作，赢得客户的认同；另外加强精益生产、技术、管理、外语、操作、测量、6S等各类培训，使员工力争实现“一人多机，一专多能”，促使年轻人快速成材，成为企业走出困境后快速发展积蓄力量。
2、坚持科技创新，用精益生产降成本；
在经济危机时期，压缩成本是最重要的事情。引进精益生产管理工具，聘请欧盟精益大师做咨询，改变传统的生产线布局，投入的新设备，全按精益要求布局，建设U型生产线，所有工序在U型线内一次完成，减少了加工中来回搬运、等待的浪费。
其次，采用单件流、小流水、专业化的作业方式，改变批量加工为单件加工，采取“拉动式”看板管理，使每道工序都不积压，也不空缺，保持各道工序生产均衡；最大限度地使用设备，提高设备利用率。
莱特公司组建了精益六西格玛小组，确立了精益课题，从工艺路线、设备、工装、刀具、人员等多方面着手，逐一分析，砍除赘肉，缩短生产准备及加工时间；比如小盘等零件的加工改用陶瓷刀具，加工时间由460个分钟降为200分钟，缩短了56%，节省直接成本200多万元；显示了精益生产卓越的成效。
另外结合精益生产，大力推行6S管理，从制度建设、人文素养、整理、整顿、清洁、安全、规范等方面入手，进行6S专题培训，建立6S管理制度，进行了62项整改，通过了总公司6S验收，取得了6S管理铜牌单位称号。以此保障产品质量，提高工作效率，改善企业软环境和硬环境。
3、灵活应用平衡计分卡管理工具，化战略为行动；
管理最难的就是落实，困难时期更要加强执行力培育。平衡计分卡是化战略为行动的良好工具；按照平衡计分卡管理体系，编制各门工作考核体系，列出各部门的KPI指标，制订行动计划，把部门的每一项工作都和公司的战略目标结合起来，并和绩效考核结果挂钩。
具体做法是：一是将平衡计分卡四个纬度的具体指标分解到各个部门、各单元的年计划、季计划、周计划、日计划，让各项任务目标“自上而下分解，自下而上落实”，追根溯源，细化过程，把责任和压力不衰减地逐级传递到每个人，让每位员工的每一个行动都和公司的总目标有关，让每位员工的每一个行动都象雷达一样自动跟踪、对准企业的目标。二是实行周计划、日看板制度，要求每位员工每天都要有自己的工作计划和工作结果，并对工作效果进行自评和外部评价。以周计划、日看板为根本，明确目标，落实责任，规范行为，加强考核监督。三是将“月改月进”作为平衡计分卡的一个重要内容进行落实，公司各部门每个月梳理出工作中存在的问题，进行小改革，改进学习，改进流程，改进服务，创新工作方法；平衡计分卡为帅，注重系统、全面的解决问题，月改月进为将，注重逐一解决局部的、临时的问题，两者结合起来使用，优势互补，达到了珠联璧合的效果。
实践结果表明，以上外向型企业对内、对外的管理方法，起到了较好的效果，能有效的稳定大局，降低成本，提高利润率；尤其在经济危机重重的困难时期，能使企业保存实力，脚踏实际，积蓄力量，稳健前行，积极迎接世界经济春天的到来。