基层员工的主动参与，无疑是企业保持旺盛的自主创新能力的重要保证。在企业实际工作中，基层员工参与企业的创新却面临很多观念上和机制上的障碍。如何消除这些障碍呢?
基层员工的主动参与，无疑是企业保持旺盛的自主创新能力的重要保证。在企业实际工作中，基层员工参与企业的创新却面临很多观念上和机制上的障碍。如何消除这些障碍呢?
实践中提及创新，人们立刻会把它与企业家精神联系起来。聚焦企业家创新固然没有错，然而仅仅关注企业家创新和只重视企业家创新的企业就犹如“机车型”运转的组织，只有火车头是动力，而后面的车厢只是被拖着走。很难想象这样的企业会有持久的发展动力。
创新在某种程度上就是对原有秩序的破坏。原有秩序之所以要打破，是因为其内部存在着或出现了某种不协调的现象。创新活动正是从发现和利用旧秩序内部的这些不协调现象开始的。在许多情况下，基层员工正是企业中最早发现这种不协调的人。例如企业生产一线的工人师傅是生产的最直接操作者，他们对企业的生产实践最有发言权。对于哪道工序需要改进，哪些设备可以改良，他们常常有自己独到的见解。再如，企业的一线销售人员因为最直接地和顾客打交道，也最了解现时顾客对产品的需求。他们对产品的改进、创新在感性上的认识比其他非一线的人员更深切。所以许多国际大公司大企业都花很大的精力在基层员工的创新激励上。在日本松下公司，强调的就是“创新在一线”。
基层创新是如此重要，它是企业创新活动的重要组成部分。然而基层创新并非易事，尤其是许多障碍性因素的存在使得我国企业的基层创新面临现实的困境。
——受中国传统文化中的中庸之道的影响，导致中国人的国民性格偏向拘泥、保守，并极易形成如知足长乐、“枪打出头鸟”等大众心态，人们常常隐藏自己独特的见解而附合大多数人的意见。再如，重权威、迷信权威的传统观念在某种程度上也会禁锢普通人的头脑、窒息大众的创新思维。基层员工创新的顾虑比其他层级的人更多，其创新激情不易迸发。
——目前我国企业绝大多数仍然保持传统的机械式组织结构。在这种金字塔式的官僚化组织中，官僚机构将决策权分配给少数精英分子，企业的低层人员尤其是基层员工，则成为高层人员的附庸，必须等待管理人员发号施令。在手脚受到束缚、思想被禁锢的情况下，基层员工创新潜能很难被激发出来。
——传统组织结构中，企业等级森严，管理层次多、机构膨胀、信息传输慢、决策迟缓、上下沟通不良，使得基层员工的创新性意见和建议不容易达到高层，即便达到也时常因为层层传达导致信息被扭曲或被遗漏，且过程非常缓慢，极有可能错过创新的最佳时机。
——创新实践最突出的特点是打破旧的传统、旧的习惯、旧的观念和旧的做法。创新在行为和方式上必然和常规不同，它易于遭到习惯势力和旧观念的极力阻挠。传统视角下，基层员工就应当依照惯例，接受操作命令，严格服从管理。如此一来，基层员工稍有创新、变革的思想和举动，就会被大多数同事视为异类或被认为是不守本分。
——此外，创新的思想其早期形象多数都不成熟，有些幼稚，甚至带些“异想天开”的成分，因此不易被大多数人所认同，甚至可能会被多数人渺视和看不起甚至反对。尤其当这类思想是由企业最低层的一线员工提出来时，即便人们不是出于个人私利抑或嫉妒，仅仅是对基层创新能力的怀疑也足以使它们被轻而易举地否决掉，至少不那么受重视。
——创新本身就是对新事物的探索，创新者只能在不断的尝试中去寻找新的程序、新的方法。在许多人看来，研发人员的创新失败是完成指派工作任务中出现的失败，是可以理解和原谅的，而基层员工的创新失败是“不务正业”的结果，是不值得同情更是不可原谅的。
在如上所述的种种困境之下，基层创新的出路何在?要使企业基层创新得以顺利发展，并最终成为企业创新的重要组成部分，笔者认为可以尝试以下做法：
1.改进企业组织结构
总体而言，在组织结构方面，应当变传统的以集权为特征的金字塔的机械式结构为以分权为特征的扁平式的有机式结构。具体而言，在创意的实验阶段，为摆脱传统官僚制结构对创新的限制和原部门习惯思维对创新实践的负面影响，大胆实践新思路，有必要根据现实的需要采用诸如矩阵式结构、团队式结构等各种灵活的组织设计。实践表明，大多数创新领先企业常常忽略等级关系而赞同“特别创新小组”。这个小组之所以特别，是因为它根据需要而建立，当项目完成后，小组成员就会解散。这些小组完全没有严格的部门和等级关系，因此，其中的人才可以在项目中施展他们的专长。企业只有集合了具有各种学历背景、工作经验和最接近顾客的人员，才能实现创新。
2.营造鼓励创新精神的企业文化氛围
如前所述，我国传统的文化在某种程度上制约了企业员工的创造能力，加强企业创新型文化建设，可以使这一现象得到有效改观。因为充满创新精神的企业文化，通常敢于接受模棱两可，容忍不切实际、容忍风险、容忍冲突，具有不怕失败和接受失败的开放态度，显然，这样的企业氛围能够帮助解除基层员工创新的顾虑，激发其创新热情和创新思维;有利于基层创新被多数人认同和支持;能够帮助缓解和释放基层人员创新过程中的压力。
3.实行基层员工创意提案制
在企业基层创新方面，日本的许多企业都有一个体会，就是用制度的形式来保证企业员工从事创新活动，其中最为典型的制度就是员工创意提案制。小林制药公司是日本一家大型生活用品生产商，这里的普通员工都有每月提出一个新产品点子的义务。通过对这些点子的开发利用，小林公司总是有源源不断的热门产品问世。
我国企业也可以尝试创建有企业自身特色的内部提案制度。笔者认为，在创建提案制度方面至少应包含以下三方面内容：一是企业应明确提案制度，鼓励员工将好的创意和各种合理化建议以提案的形式表达;二是应当确定集中接收提案的相关部门，员工可以将提案直接交给上述部门，免除了层层递交提案中可能出现的沟通不畅问题，同时也解除了提案上交直接主管者时可能出现的人为障碍(如某些主管出于个人的考虑而将员工提案搁置等)。三是需要规范并严格执行提案审议程序，保证员工的每一件提案都有落实有回应。
但是，对我国多数企业而言，暂不宜推行基层员工每人必须上交提案的强制性做法。因为在现有企业条件下，如果强制要求员工提交提案很有可能造成只有提案数量没有提案质量的局面，其结果只会增加审议部门的工作量而影响工作效果。时下我国企业创建基层员工创意提案制其目的主要在于鼓励基层创新，而不在强制基层创新。
4.建立合理、有效的创新激励机制
要激发员工的创新热情，还必须建立有效的创新激励机制。基层员工的创新活动普遍不属于员工应承担的工作任务，所以绝大多数员工是出于兴趣或个人成就感的需要而提出创新设想的。这就使得基层创新在很大程度上带有个别性、偶发性和非持续性的特征，要保证基层员工的多数人积极投身于企业创新的活动当中，并持久地参与企业创新，在很大程度上取决于企业是否建立了有效的创新激励机制。基层员工的创新努力只有在得到组织和社会承认并获得合理报酬的情况下才能够保持生机和活力。企业一旦建立了合理的报酬激励制度，就可能促进企业基层创新进入期望——创新的良性循环中去。
奖励的对象不仅包括成功以后的创新者，而且应当包括那些成功以前、甚至是没有获得成功的努力者。对失败者同样给予奖励，这在很大程度上能够帮助基层员工打消公开创意的顾虑。
5.建立健全企业员工的培训制度，创建学习型组织
基层员工的专业知识方面普遍存在不足，这也成为了制约绝大多数基层员工经常、持续、持久创新的重要因素之一。因此企业在鼓励员工自学的基础上，还应当积极为员工提供“充电”的机会，并建立相应的培训体系，强化全员任职培训、专业培训和新知识培训，改善基层员工的专业、知识和智能结构，对于促进基层创新的发展大有益处。